在海底捞危机公关事件被刷屏之际，看过海底捞发布的关于事件处理通报的人，或多或少都会有些想法，我也不例外。无论对事件做何种评判，都会招致一些否定的批判，每个人的视角不同，看待问题得出的结论也不同，本来无可厚非。也许是因为这段时间我被人骂惨了，今天，我并不想对事件本身做评判，只想说说由这个事件我所想到的。
一、关于处事态度
无论处理什么事情，我们都应该拿出一种态度。
最初看到海底捞事件，是因为看到一条朋友圈，这条朋友圈转发时，写了一句极简的文案：“临时工呢？”
是的，压根儿没有之前很多单位惯用的“临时工”。这，就是一种态度。
按照分工，我所在部门并不负责处理投诉工单。但从工单中会发现不少服务问题。我每个月都会从一千多笔工单中至少筛选出数百笔，逐字逐句查看投诉内容和处理结果，每次都看得我是头昏脑胀眼发花只差恶心呕吐了。你以为这些工单事件像读故事一样有趣？一点儿也不。虽然有不少工单的篇幅就像写故事，其实每一件工单都不会是单纯的投诉态度或其他，而是会涉及到各种银行专业知识，这在问题的甄别上就会有相当的难度。
在这些工单里，你会发现事件处理人的态度是不相同的。
1. 一类回复处理极其简单，可以说是惜墨如金，内容基本局限于问题已解决、已回复客户、已处理之类，但是事件的经过、核实的过程、处理的措施、总结的教训一概是看不出来的。
2. 一类回复处理永远都是客户投诉与事实不符，为不实投诉。当然确实有些投诉经过查看监控录像等方式核实，与客户描述内容确有出入，可不实投诉真有这么多么？
3. 一类回复处理对某些问题总是那么理直气壮，比如贷款业务办理效率太低、对公开户时间太长、销户更是长到客户无法理解等等问题，答复多为此类问题本来就是这样。难道我们就不能想点办法解决或是改善吗？
4. 一类回复处理是比较客观全面且有处理措施和反思的，基于处理行对客户投诉的重视程度，对事件的处理还是比较到位的，即使是某些棘手的问题，也回复得有理有据，令人信服。
态度不同，事件的处理结果、所获得的效果自然也大相径庭。
有一次，遇到一名客户要求银行在某区域新建网点，要求银行给予明确回复。负责处理工单的部门把这笔工单转给了我，让我直接回复客户。新建网点，哪能说建就建？考虑之后，我给客户回复电话时传达了三层意思：一是对他给我们银行的支持和建议诚恳致谢。二是说明了新建网点要考量诸多因素。三是我们如有机会会考虑他的建议。客户并没有像我担心的揪住问题不放，而是给我提供了一些为什么在那里新建网点的具体理由，沟通很顺畅，交谈很愉快。客户要求的问题，我们并没有在实质上解决，在很大程度上，不能不说，客户认可的，是我们面对问题的态度。
二、关于处事措施
仅有处事的态度就够了吗？当然不是，所有事件本身的关注点还是在问题的解决上。
敢于直面惨淡的人生、敢于直面可怕的问题，如果没有解决问题的得力措施，一切都将回归于零，在众人眼里，充其量也不过是一个坦白痞子。
举一个在我身上发生的反面例子：
同样是一笔棘手的工单。一名客户反映某网点没有专门的残疾人通道，要求修建，可是网点所在大楼的物业部门统一做了一个无障碍通道，不允许各租赁单位再单独设立通道。网点和支行已经跟客户做了很多解释工作，但没有用。客户要求上级行给她一个说法。
给客户回复电话前，我向支行详细了解了具体情况，支行说他们现在跟物业公司正在沟通，公司口头上已经同意，极有可能会同意网点修建专属残疾人通道，但目前负责此事的领导出差了，所以最终确定还得等几天。
我一听，这消息不是挺好的吗？
跟客户回电话时，我才开口跟她说起事情的进展，客户马上就喷火了：少忽悠我了！你们都忽悠我几年了！要修早修了，我都投诉了无数次，不都是不了了之！我不管，只要你们不修，我就一直投诉下去！
任你怎么跟她表达我们的努力、我们的争取，任你怎么跟她解释不是物业不允许我们一家网点网点单独做，同栋大楼的其他银行网点也都没做，她全都不听。你说一句，她还十句。
所有的解释一概无效。她说，只有看到残疾人通道修好，才算数。
我被她喷得败下阵来。最后，我也只能无奈地说，那就等着看我们最终争取的结果是怎样吧。
我知道，她对我的回复也是极其不满的，再追加个电话把我顺带着一起投诉了，也是很有可能的。不过，我也知道，她对咱银行有多忠诚，几年了，一直执著的较着劲，却始终也没抛弃我们。
所以，只有处理事情的态度，是不够的。客户的诉求，是解决他的问题。问题不解决，不是每个客户都能验证“嫌货才是买货人”这句话的，嫌你不好，我走还不行吗？
从很多工单的内容上来看，我更加相信，解决问题才是客户诉求的根本，许多看似态度类问题的投诉，深究起来还真不是服务态度的问题，这个问题没解决，嗯，态度不好！那个问题没解决，嗯，态度恶劣！记录为态度恶劣的不一定比记录为态度不好或态度欠佳的事件性质更恶劣，也就不难理解了。
客户到银行来，自然是来办事儿的，没有把他的事情办成，即使态度再热情，对客户而言，那又有什么用？
三、关于处事尺度
一个事件来了，对事件本身必须有个处理结果，特别是对当事人的处理，该把握到什么样的尺度，也是大有学问的。
海底捞的通报中声明涉事门店的干部和职工无需恐慌，只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。
即使是这样的处理，也是褒贬不一。更何况我们的处理尺度，还不一定比他们掌控得更好。
在银行投诉处理上，往往容易走入两个误区。
一种是为了体现对投诉事件的重视，对当事人的处理能多重就多重。这是你的错，那是你的错，都是你的错。扣减绩效、自我检讨、全行通报。是的，这样做，对上面是交代了，可当事人真的服气吗？管理层就没有一点责任吗？以后遇到类似的事件谁还敢主动上前去处理？恐怕是多一事不如少一事看见了也当没看见吧？我们以为的，处理得越重效果就必然越好，真的是一个误区。
另一种是对员工过分的保护，客户反映的这个问题，是客户的刁难，客户反映的那个问题，是客户说瞎话，总之，银行就没有问题。是的，我们承认有些事件是客户让员工受了委屈，我们也承认银行一线的压力、辛苦和不能不否认的弱势地位，可是在其位谋其职，难道我们可以因为如此种种，就可以为我们工作中的疏忽和问题找借口？难道每个岗位的人不都应该尽职尽责对得起这个岗位吗？
曾经，有网点人对我说，90%以上的投诉银行是存在问题的，完全没有问题的占比很小。举例说明，某些网点的某些柜员面对客户时那种冷硬，别说客户的感受如何，连网点自己人都看不过去。在某些员工生就一张严肃脸、言语特别短、经常被投诉的情况下，在网点业务量并非日益增长而是逐渐萎缩的情况下，我们的管理层就不能考虑把员工放在更合适的岗位上吗？没有不合适的员工，只有不合适的岗位， 人尽其才，才尽其用，用当其时，我们目前存在的问题可能会迎刃而解。
处理太重，处理太轻，给服务管理和形象口碑带来的伤害，将超出我们的想象。
同时，在处理事件过程中，我们往往容易陷入处理单个事件本身，而忽略对事件的举一反三、防微杜渐，整天就如同一名救火员，扑了这里扑那里，对最重要起火源头却没有有效控制。
无论是管理者，还是基层员工，谁也不想整日困于接踵而来的投诉事件处理之中，如何从体制上理顺流程，如何从根本上解决问题，我们还有很多事情要做。
你对海底捞危机公关事件怎么看？对银行服务事件的处理又怎么看？当然，如果你对银行危机公关事件有什么看法，也是极好的！等你留言来说说。
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