我 有 嘉 宾 ：王 茜
王茜，思诺投资咨询CEO、天鹰资本合伙人、天使投资人，北京交通广播嘉宾主持人，投资过钛媒体、馒头商学院、必虎路由器、高歌医生等项目。
文章经王茜女士本人授权发布
摘自公众号“投资有意思”
这是《我有嘉宾》的第28篇嘉宾观点
3444字 | 阅读6分钟
各位好。我是来自长江24期的王茜，目前从事的是一级市场早期投资的工作，主要偏向于媒体和内容这部分的投资。嘉宾传媒创始人吴婷邀请我做这个分享，主要是因为我有十几年整合营销或公关的相关经验，包括在蓝标、宣亚等大型公关公司工作过很长一段时间。年初以来，出现了一些自制危机等公关事件，我想根据自己的工作经验，和大家分享一下在危机公关，特别是中小企业遇到危机公关时，应该做哪些基础的应对。
危机公关主要是在公关什么
很多企业面对负面消息的第一反应就是：出了问题怎么办？这种下意识反应并不是很专业。危机公关在平时的日常运营中就应该被处理到位。
遇到问题我们首先确定的是：发生了什么事？事件的核心是什么？谁是事件的推动者？是否应该回应？是用什么样的策略？用什么样的信息回应？由谁回应？什么时间回应？
面对负面消息，企业如何将影响降到最小
首先我们要知道，消费者是可以理解企业和人一样不完美，在不完美的路上寻求完美才是一个企业成长的路径。如果试图用一些方法，证明自己很完美，希望危机爆发后，危机公关能做的是让危机恢复到没爆发之前，这样的出发点是做不好危机公关的。
其实危机公关的构建体系是一个战略问题而并不是一个战术问题。
没有一招吃遍天下的解决方案，但在危机公关里有一些准则，包括有效的沟通，快速的反应，理性的判断，如何解决问题，怎么诚实守信，正确的发言等。
如果想做一次正确的发言，作为公关发言人需要解决：什么样的情绪来面对大家，怎么表明自己是一个负责的态度，同时能把事情说清楚。很多危机公关的声明都会在里面辨别对和错，而这个对和错的思维是很有偏差的。
企业应对的是利和弊，而大众理解的是对和错，这并不是一回事，也很难要求把他们理解为一回事。如果让我说一个放之四海皆准的准绳，就是企业要有一个坚定不移的对外宣传和内部守信的价值观。
所有的危机应对都要紧紧地环绕自己的价值观，然后再发生相应的事件时做出理性的分析，以及有相应的举措来应对大众和媒体。
危机公关的黄金回应时间是多久
在危机公关里有黄金二十四小时的说法，但它是基于传统媒体时代，在新媒体时代就更短了。我个人建议是，危机出现了不要着急回应。可以先做一个模凌两可的回应，静下心来再对整个事件进行解析，以找出一个更好的回应。危机公关要注重一件事，就是第一回应决定了在整个危机公关里面所处的地位，如果第一个回应的态度有问题，后面再努力也很难挽救了。
这个部分其实有很多不好的例子，比如“饿了么”在今年的3·15的表现: 一个相关工作人员发了一条微博，号称没给央视续费。这里面他偷换了一个概念，不管央视3·15晚会有没有问题，但是他的问题是将央视的问题和自身的问题混为一谈，不说是央视节目有问题，他报道你的这个问题就不存在了。“饿了么”后来有很多不错的应对，但是大家都漠视了，反而记住了那个“忘给央视续费”这样一个即时的回应。
危机公关的回应渠道怎么选择
危机公关回应的渠道应该怎么选择？除了自己的官方渠道，是不是还应该有非官方渠道发声？
在危机公关发生的情况下,一般来说大众不是很在乎你怎么说，他们更愿意听专家怎么说，KOL（关键意见领袖）是什么态度，媒体是怎么解读的。
在危机公关中能够让意见领袖站出来引导公众的讨论、建立一个话语联盟是非常重要的，特别是在新媒体碎片化时代。观点必须要经过少数的意见领袖，一次甚至多次的扩散才行，所以在官民之间，企业和消费者之间活跃的意见领袖群体变得很重要，这也是新媒体带来社会结构的一个变革。
如何避免负面消息的扩散
自说自话的辩驳反而会引起公众反感，危机公关者应该学会善用意见领袖的影响，借助意见领袖客观专业和权威的身份来引导公众，走出简单粗暴的情绪冲撞和道德审判，走向理性和更建设性的一些对话和协商。
所以危机公关的管理者应该首先放下自己的得失心，大众不关心你的得失，大众关心的是对错。
在这个部分我们应该首先管理一下自己对这个问题的排序。第一，要扬善止恶，且相与为善。我们要强调价值观的正确性，所有出发点不能就事论事，而是基于核心价值观的出发点；第二，要对真相负责，提供事实，还原语境；第三要捍卫公众利益和公共精神。合理的排序应该是善恶、公私、是非，最后才是企业的得失。对于危机公关，互联网的碎片化、多媒体渠道给企业带来更多的是竞争，企业要主动参与到竞争中，要对话而不是对抗。
在危机管理中非常重要的一点就是要用态度空间来争取时间空间，一些企业应对危机一开始就冒犯各种各样的利益相关者，利益相关者和企业之间的关系崩塌，我们所说的几乎都会被认为是辩解。企业应该和媒体、公众，上下游的利益相关者维持一个彼此倾听、彼此承认、相互尊重的态度空间，在此基础上一切的话都是可能的。
其中百度的魏则西事件是一个非常典型的事件，首先百度的公关团队第一时间给予声明，但是这个声明其实不痛不痒，一是表示对逝者的哀痛，另一部分表示北京武警总队二医院是一个资质完整的一个医院，没有把价值认同放在第一位，另外第一时间把责任引入上下游的其他方面。
5月4号知乎上又爆出百度洗地事件，让百度的负面影响雪上加霜。随后又爆出了百度李彦宏一个对内的邮件，整篇看不到价值观驱动的反省，看到的却是被惯坏的百度和追求KPI的百度，依然在推卸责任，直至大众又开始新一轮的诟病。李彦宏想要解读的是得失，大众关心的是对错，这根本是两条不相交的线，所以无论百度怎么在自己认为的合理范围内解释都获得不了大众的谅解，反而是每次的解释都是雪上加霜。
再看另一个事件：顺丰小哥被扇耳光，顺丰在这个事件的处理上比较好，第一是流传王卫在私人朋友圈发出对这个事件的气愤，表现出企业CEO的刚性。接下来二十四小时内顺丰官网表达了自己的态度，他们不会因为愤怒而抛弃公允，不会因为理解而放弃追问，号召大家不要人肉这个小哥，既给了外界一个交代，温暖了员工的心，又博得了公众的好感。王卫和官微的这个搭配表达，将单纯的打人事件上升到了社会道德层面，成功地引导了舆论对于快递行业生存的讨论，把一个企业事件提升到了社会层面，用普世价值来做基本的衡量。
危机公关中团队应该怎样进行分工
危机公关要定义几件事情，第一，它是CEO的事，一定要CEO来做决策。绝不只是公关部的事，用公关部来处理的公关没有好的公关；第二，要树立一个正面的发言人，危机公关可供发言的时间和次数是非常有限的，发言人是所有信息的出口，千万不能谁都说两句，这是最要命的。
CEO一定是危机公关的核心，公关一定要CEO挂帅，但是发言人不一定是CEO。一般来说，很难要求企业的CEO很客观地对大众表达自己的感情。发言人的要求是理性，不能一直有情绪化的反应，在这一部分上CEO不是一个好的发言人。在一些小型企业案例中，CFO是一个相对理性的角色，建议让财务官做发言人。
怎么看待危机公关中媒体的报道
大部分危机公关的引发点是基于媒体报道，很多企业的负责人视媒体为眼中钉。在危机公关中最重要的一部分是怎么样看待危机公关中的媒体。
危机公关并不是管理事件本身，本质上来说是个情绪管理，管理事件爆发之后公众的情绪，其次才是事件的管理。
因为事情已经发生，无法扭转。所以第一是把整个危机公关的项目拆解开来，哪些是核心，哪些需要应对，哪些不要应对。第二是危机公关和构筑企业危机公关的时候，我们要深度地去了解媒体媒体做这些相应的报道驱动力在哪?
媒体是有很多信息的根源，他们为什么从这个出发点去做报道，怎么提前预防，这是预防危机公关里面应该准备的，最好的危机公关解决方法是让危机消灭于无形。要接受媒体监督，不要在危机公关后就和媒体不共戴天，要根据媒体的需求来沟通，利用媒体消除误解，和媒体一起管理大众的情绪反应。
危机公关要主动采取策略，但也要观察大局，在负面消息不够大的时候，它很容易被更大的信息流淹没。无为而治也是一种方法，顺势而为永远是市场竞争最省力的办法。顺势而为是指顺应互联网信息的传播造势，而不是一上来就想凭借一己之力对抗整个时机，在没有想好的情况下，不动比动更好。
最后总结一下几个要点：
第一，一个组织处理危机的态度、行动远比危机本身更能决定最后损失的程度；
第二，危机发生的时候，其实必须应对的事物中有一半是可以事先做好准备的。所有的企业都要提前做好危机公关的准备，因为现在媒体碎片化、危机碎片化，随时都会出现危机；
第三，有效的策略能减少危机的影响，危机公关不是改变事件，而是改变大众对事件的看法，危机管理不是管理危机本身，而是管理大众对这个危机产生之后的情绪；
第四，危机公关的6s原则：承担责任、真诚沟通、速度第一、系统运行、权威证实，别抖机灵。
编辑整理：杨凡哲、朱丹丹
《我有嘉宾》
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