海底捞被曝出后厨脏乱差，对于餐饮企业来说显然是业务硬伤，毕竟安全卫生是餐饮业的硬性标准。但在其发布公关声明后，却获得了许多用户的谅解，并没有遭遇毁灭性打击。同样的危机，为什么他们就能获得正面的效果？
很重要的一个就是回应时机。通常在应对危机公关事件时，有一个黄金回应时间是6小时，而海底捞在3小时就发表了道歉信和处理通报。第二点是特殊信用，一直以来，海底捞都被视为服务界的标杆（甚至有些服务举措有点过分贴心），它所积累的特殊信用使得大众对它的容忍程度也较高。所以在真诚的态度面前，大多数人会选择原谅。
8月25日14时，海底捞在北京劲松店、北京太阳宫店食品卫生安全事件爆发3小时后，发表了致歉信。2个多小时后，它又对这一危机发布了7条处理通报。
上午，海底捞沦陷；下午，海底捞逆袭。
有人将海底捞的反应归纳为三个词：这锅我背、这错我改、员工我养。
“只发生了这一次”不见了
首先，他们没有按照惯例，将事发的概率范围尽可能缩小，反而承认，“每个月我公司也会处理类似的食品安全事件”。
接下来，海底捞进一步表示，往常该类事件的处理结果会公告于众，消费者们可以通过其官网或者微信平台对此进行查证——为自己对食品安全问题的重视找证据。
“我们感谢媒体和公众对海底捞火锅的监督并指出我们工作上的漏洞，这暴露了我们的管理出现了问题。”
公众无法容忍价值观错误，而管理可以补救的。换句话说，海底捞强调他们一直在坚守社会责任的底线，而对于管理漏洞深表自责。
对此，加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授鲍勇剑表示，海底捞的致歉信是有亮点的危机公关稿件——给予读者正面的主观感受。
“相关责任人”纷纷浮出水面
“区别危机公关和危机管理方法之一，就在行动承诺。”
海底捞在最短的时间内，已经在处理通报中出台了一些具体的行动陈述：
聘请第三方公司，对下水道、屋顶等各个卫生死角排查除鼠。
与第三方虫害治理公司从新技术的运用、到门店设计等方向研究整改措施。
公布一系列整改措施的具体负责人的职位、姓名甚至联系电话：网络化监控——公司总经理杨小丽、监督意见联系人——副总经理杨斌、海外门店责任人——公司董事苟逸群、袁华强……
这些细节的公布，不仅使传说中的“相关负责人”瞬间透明，呼应了下文中“主要责任由公司董事会承担”的表述，还用新科技解决了消费者无法监督的疑虑，让一场浮于表面的“危机公关”变为有迹可循的“公关管理”。
不需要“临时工”来顶包
海底捞“处理通报”中第6条，让很多人大跌眼镜——涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。
反其道而行之，将事件根由衍生到企业管理制度，并在公众面前保全员工。
海底捞一直以来主打“将员工当做顾客来服务”的企业文化。其大多数员工来自农村，经济能力不高，公司鼓动他们“双手改变命运”，并赋予他们给顾客赠送菜品、免单等权利，为其解决住宿，建立子女寄宿学校，对有贡献的员工奖励全家旅游、父母养老金等。
有了这么多年培育的企业基因，海底捞如今这一“另类”应对才显得不做作。同时，它没有对员工进行偏袒和回避，表示涉事员工“需按照制度要求进行整改并承担相应的责任” 。
在社会形象几乎要崩塌的一刻，是长期的企业基因为它挽回了些许余地。
面面俱到，第一时间回应
越是千钧一发的时刻，管理者越需要明确企业必须保护的生存资源是什么，在“消费者、员工、供应商、政府部门、媒体”中确定最关键的利益相关者，才能寻找到可以为己所用的转折机会。
我们几乎可以在海底捞的致歉信和处理通报中，看到每一位利益相关者的身影。
“今天，媒体的朋友也为我们提供了照片，这让我们十分惭愧和自责”
“我们感谢媒体和顾客帮助我们发现了这些问题”
“欢迎顾客、媒体朋友和管理部门前往海底捞门店检查监督”
“门店在此次整改活动中，应依据所在国家、地区的法律法规，以及公司相关规定进行整改”
“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌”
毕竟，这一刻，生存才是首要目的。
为什么有的公司不怕公关危机？这个问题的答案对个人和公司都有意义，因为每个人和每个组织都有可能会做错事。所以，重要的是，从今天开始，积累自己的“特殊信用”。
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