一、行业现阶段现状：信心缺失
现阶段，汽车服务店的很多老板就一个字——“累”，的确“累”的有道理：其一，开店不仅仅只为自己赚钱了，有些甚至不为自己赚钱了。为谁？为什么还要干？为员工满意度、为客户满意度，为合作渠道满意度。一则仅为自己赚钱，赚的多了少了，高兴和难受的只有自己和有限的几个家人。二则关键是老板自己已过了基本财富积累的过程，房子车子孩子票子该有的都有了。为更多人干，责任更大！企业没有利润将无法生存与立足；没有好的利润将无法满足员工日益提升的生活品质需求、无法满足客户越来越高的服务需求、无法满足合作商的期望。
其二，人，最高境界的需求是体现在行业、社会地位与价值。在商言商，这需要你是“企业家”、“优秀企业家”、“名人企业家”，对社会有贡献有影响力的人。现代经济社会太需要“企业家精神”了。从“老板”到“企业家”、“名人企业家”，是每个有思路、想进取的老板的追求。这个追求过程好比“炼狱”，所以冯仑才有了句“下世不为商”的感叹。个人格局的改变，需要胸怀、需要动力和外力、需要过程；企业管理、人才、资金等现实问题需要一个个或统统需要解决。为商，如能做到“广结善缘，修己达人”，将是莫大成功。追求“成功”的过程，难！
其三，对行业的未来前景开始动摇，对行业的信心缺失。现在的行业状况已经今非昔比，难干了！行业“变”了，“应变”没准备好，欲变，速不达或久不达，即变成对行业缺乏信心！
行业现状：由“累”，引发信心缺失。
二、现实比较：信心拾取
1、国内外区别：不是一些国外的行业现状就是中国的未来。
前些时候，去了一趟美国，回国后，有些业内朋友问我美国的汽车服务业情况。我认为美国与我们有很多市场、消费意识及基础的不同，不好比。美国和其他很多国家一样，地广人稀、经济发达。美国每1000人有660辆车，而中国每1000人现在只有40辆车。在美国大部分家庭有车有别墅，休息时间假期长，而且美国人工相对较贵（服务人员每小时最低7.5美元，而且不包含小费收入。去过美国的人都知道，消费服务都得准备小费），所以大家更乐于在自家院子自己打理自己的车（所谓的“DIY”），比如洗车、美容，甚至更换零件、维修和改装（在美国很多州，法律不允许贴膜，特别是前挡）。美国最大的汽车用品连锁超市AUTOZONE遍布美国各大州，主营各类汽车用品，包括洗车工具、车蜡、清洁用品、精品到机油、免拆保养添加剂清洗剂、滤芯、电瓶、雨刷、刹车片到各类改装件、休闲户外用品，可满足消费者DIY所需的几乎全部用品和部件。
而在中国，这种情况行不通。中国的现实国情有几点：一、中国有车家庭，大多没有自己足够的地方DIY，很多小区连停车位都紧张。在中国这种情况不会有好转，十八大中央公布的新“四化”中加大“城市化”，将有越来越多的人进入城市，城市配套设施建设长期压力巨大；二、中国人向来是勤奋的，拼命工作，没时间花在“DIY”上；三、一般人普遍认为，车是贵重的，维护车一定要专业。所以4S店和专业店再贵，也是要去的；四、在中国人口众多，人工还是非常便宜……所有这些，注定“DIY”在中国相当长的时间不可能实现。
2、车辆增长将是大势
就2012年10月《全球汽车市场晴雨表》数据表明，中国单月销量160.6万辆，同比增长5.32%，虽没有过去一两年增长迅猛，但专家预测：2015年中国1000人拥有113辆乘用车，到2035年达310辆。2020年全球汽车总量将突破一亿，其中35%由中国贡献。而且，像成都这样的城市，政府2012年11月又出台新政，为刺激汽车市场，每台车政府补贴800-3000元。
新车和在用乘用车不断增加，给我们提供了不断服务和创造价值的机会。市场前景很好，就看我们能否在竞争中，争得一席之地或扩大自己的实力范围和影响力。
三、转型要重视服务项目，将自己变成专业“服务商”
众所周知，电子商务以越来越强劲的势头，占居各个行业传统零售业务越来越多的份额。
我们要转向的重点项目一定是服务项目。这也是王健林敢对赌马云“一亿”的主要理由。王健林认为服务是电商所不能解决的。
消费者的需求，有商品需求的部分，更有服务需求的部分。服务商，要充分发挥和利用好自身的服务优势，同时将一些商品变成服务输出的一种载体。这有些像现在的美容美发店——几乎没有一家美容美发店举着大旗宣扬自己代理了什么世界一流的美容美发用品品牌的。
汽车服务商，不是说不卖商品，或是对商品品质要求不高。而是在重视如洗车、美容、太阳膜、保养、钣喷、快修等服务类项目基础上，结合商品载体做好“专业化”运营系统。因此，我们需要：一、以专业角度、专业标准选择最好品质与性价比的商品（成熟店不建议全盘“品牌化”，相反鼓励OEM）；二、以营销为导向的最好的商品组合；三、能量体裁衣，找到最合适的落地方案；四、最优的服务指导，要求全面化、规范化、标准化服务。
汽车服务商，实质服务的不是“车”，而是像其他服务业一样，服务的是“人”。店铺建设时，一定要关注四个环节：1、外在形象；2、车间；3、休息区和等待区；4、卫生间。运营时，一定要关注消费者的“感受”与“体验”。
优秀服务商能尽量创造更多更好的服务需求，同时满足需求，这就是商机，这就是价值。
四、做强，再做大
先做强，练好内功。一个企业要立足要发展，一定要有利润，一定要有现金流。简单说，一定要“挣钱”，挣到能拿到手上的钱。经营投资者，必须先考虑投入产出比。以尽量少的资本投入，得到更大比例的回报，这叫投入产出比。同时，注意投资风险。比如，投资20万建一个店，年纯利能做到20万，这就很好，也很有可能。但投200万一年想赚200万，就很有难度，风险较大。建议不要贸然开“大店”。
等“有利可图”，有了利润，做强了，再规划做大。现在，大家看到的连锁汽车服务机构，仅有十几家，规模影响力很大。
在国内，有一家单做一个洗车美容项目的连锁公司，而且其业务经营场地都是全国各地地下停车场，但这家叫“美车堂”的公司上市了！每家店铺只有2-4个服务工位，不大，但所开店铺有数量有密度，总体规模大了。
我们现在已熟悉的“爱义行”，在北京、济南、上海等地已有三十几家店，仅在济南已有10家店，而且还在计划开店。
深圳“有车帮”仅在深圳有36家店，今年计划在武汉开15家店。值得一提的是，“有车帮”最大的店大概300平方，最小的店只有47平方。其中深圳六店，总营业面积87平方，总投资20多万。该店店长年薪能拿15万左右，单店年纯利20多万。
对于我们强调“便捷、快速、专业”的汽车服务行业，做大须先做强。做强了，才好做大。
五、关于“资源整合”
转型除了练内功，还要学会资源整合。
一个个体一个单独企业的发展，从无到有从弱到强从小到大，可能需要一个相对漫长的过程。如何发展更大更快，就得集合多方面的力量。俗话说“一个好汉三个帮”，用现代专业语言叫“资源整合”。
怎么整合资源整合？思考：我的目标是什么→达成目标必须的资源是什么→我有什么资源→我缺什么资源→我缺的谁有→把缺的整合回来。 资源，包括了上游供应商资源、同行资源、公司内部员工资源、客户资源和社会各类资源。
整合的需求（即“我缺什么资源？”），或是说遇到的经营实际具体问题有很多，比如：1、开店选址好坏评估；2、店铺内外设计问题（档次不高或不够温馨）；3、营业推广具体方案（客户太少、客户消费单价太低、无法让客户二次和反复消费、体验活动道具不够或不专业导致成交率不高等等）；4、员工流动性大、激励机制不全不优，人才储备机制不佳；5、员工基础素质培训和技术培训找不到好的突破口或难以持续；6、规范发展，财务体系有障碍；7、想大发展遇到的资金瓶颈；8、和什么样的供应商合作能获得长期的资讯与指导；9、无法将竞争对手变成合作伙伴……
资源整合的第一要素，是“目标”。目标很重要，目标要正向要宏大。不是为蝇头小利、不是为个人得失，做企业的最终目标是要真正的“广结善缘，修己达人”，要为员工为客户为社会有所贡献！实现目标还要有时限，是希望在有生之年、有精力之年完成我们的“大业”。尽快完成大业，就得解放思想。老板得有胸襟，胸怀大志，才有真为。
要不要整合是理念和胸怀问题，与谁整合及如何整合则是水平问题。
六、“安全退出”的思路
我们这个行业的企业，绝大多数属于个体企业和民营企业，所有资产基本属于个人多年打拼，辛辛苦苦积累起来的。很多老板因为“累”，就想退出了就想转行了，但又难以割舍多年来辛苦经营的成果，想退却不“安全”。想留给儿女，但他们并不“领情”。留给员工，又不放心，或还根本没有准备好。
企业由小到大发展的轨迹，是从个体企业到民营，再到股份化，最后到社会化企业即公众性社会化企业(一般是上市公司)。公司上市之前必须完成企业股份制改造。通过股权和经营权分离，才能“安全退出”。
2007年爱义行出让新焦点（上市公司、风投）51%股份，老板邢爱义拿到4800万（自此后才有收购济南行者驿站全部店铺）。2011年9月26日新焦点公告，再次收购爱义行9%股份，同时支付爱义行2263.36万人民币。
2012年7月17日，据新焦点公告，收购长春广达13个连锁店51%股份，同时支付长春广达1.33亿人民币，其中现金1.127亿，股票1,989万。
当然，新焦点只是现阶段进入汽车服务行业的首家“风投”，在不远的将来，会有更多更有实力的风投公司进入本行业，正因上述所讲，服务业前景很好！大家看好，风投更看好。
“安全退出”已在现代商业环境中的企业主特别是小型企业主中，形成共识。一个个体户、一个连财务几乎不健全的公司，是不可能做到“安全退出”的。合理规范的公司化运营管理、健全清晰的财务体系、健康长期的盈利能力和股份改制是“安全退出”或是做好“百年企业老字号”的四个前提基础。
“安全退出”实际上也是企业长青、长足发展的基础。“安全退出”才能让企业传承。
七、结语
转型，首要的是对行业未来的信心。其次，要把“卖货的”转变成“服务的”，重视服务类项目建设，这是转型的核心。第三，转型，必须加强加快练“内功”、“基本功”，这是转型的基础。第四，转型过程懂得资源整合。转型的最终结果，企业由弱变强，企业变得可以传承。企业老板由消极的“累”变得“不累”再到常态积极的“累”到最终的“放下”—-“不累”。从“不为”到“有为”最终到“无为”！