一个好的产品成功的理由可能只有一个，但是失败的理由却有各种各样的。成功创业项目中的产品经理我们往往把他奉为“牛逼”的人。而他们总结的规律我们也经常奉为“金科玉律”，再三拜读。最明显例子就是微信张晓龙的首次公开演讲收到火热的追捧。而失败的产品很多，理由也各式各样的。

在初创互联网公司，资金短缺，老板们节衣缩食，处处以节约成本为优先考虑。节省开支，最低的人员配备是创业者们经常考虑的问题，毕竟初创互联网公司工资是开销大头。哪些人是必须的，哪些人又是可有可无的。在这个大背景下，产品经理往往会被忽视，在初创的老板们的眼里，程序员是不可取代的，因为老板不会写代码，但是他们往往觉得自己就可以做产品经理，不是在业界有本书叫“人人都是产品经理”，这种观念也确实盛行了很多年，给互联网创业者带来的是很大的误导。

在我们产品经理现场，以下的场景很有可能会出现。

（由于情节需要，我们先定义一下人物，CEO——刘一，程序员——陈二，运营——张三，他们要做一个营养餐配送O2O的餐饮项目）：

场景1.项目准备启动

刘一：陈二，我们的产品很简单的，功能基本跟百度外卖一样的，你们先照着

做一个，然后把咱们的菜品放上去就好了。

陈二：好的，老板。

场景2.项目启动后一个月

刘一：陈二，我发现顾客与我们的互动很重要，我们必须知道顾客的需求，而且我们需要给他们一个互相沟通的渠道，我们在咱们的产品里加一些社交属性吧。类似于微信的，可以聊天和发朋友圈就好了。

陈二：好吧……

场景3.项目启动后1个半月

刘一：陈二，你看别人的这款app的这个功能多有意思啊，咱们也改成这样的吧。

陈二：老板，这个功能的确挺好的，但是……

刘一：但是什么但是，好的功能我们就应该吸纳进来，这样才能做出伟大的产品来。

场景4.项目启动后2个月

刘一：陈二，咱们的产品怎么还没做完，太慢了……

张三：对啊，我都跟地推团队谈好了，不能一直让别人都这样等着啊。

陈二：咱们需求改了几次，时间就拖了。

刘一：就那些点东西，不就是改一下体验上的东西吗，没什么改动吧，让弟兄们加加班，等上线了，给大家放假调休。

陈二：好的，老板。

场景5.项目启动后3个月

刘一：最近上线一个跟咱们类似的产品A，大家看看多low啊，就除了点餐给配送啥都没有了，咱们的产品比他们的强太多了，大家再努努力把产品做好，等咱们拿到融资了，我给大家升级加薪。

陈二：好。

张三：还是老板英明。

场景6.项目即将结束，准备上线

张三：咱们推广需要优惠券啊，陈二，你原来设计的优惠券方式太单一了不够体现我们产品的理念啊，我们要新用户注册优惠券、分享获得优惠券、线下扫描二维码获得优惠券……

陈二：可是咱们没有扫描二维码的功能啊。

刘一：这个功能很有必要啊，别人app有的东西咱们肯定要有的。

陈二：如果做的话，我们的上线时间又会往后拖的。

刘一：咱们的产品没有做好，别人体验不好就直接卸载了，咱们的辛苦就白费了。

陈二：好的，老板。

场景7.项目正式上线，产品开始推广，但此时同类产品A已经积攒到一定用户量，并开始迭代。

刘一：咱们的用户增长太慢了，每天的成单量也太少了，咱们要加大推广力度，听说产品A都要有人投资了。

张三：我们多发优惠券，加大补贴力度，用户自然就来了，用户来了之后，咱们数据好了之后，拿投资什么的也是没有问题的。

场景8.项目上线三个月后推广活动

张三：优惠券一旦不再投放，运营数据直线下降。

刘一：由于运营数据一直上不去，而且又遇到了资本市场寒冬，融资一直迟迟不能到位，项目难以维持。

以上的场景，如果出现了，那么你的产品就岌岌可危了。

互联网产品大致可以分为四类：运营型产品、体验型产品、技术型产品和资源型产品。上面案例就属于运营型产品，运营型产品例如“滴滴出行”，这种类型的产品应该以运营为主，在保证产品既定的功能没问题后及时上线，推广运作，快速积累用户，培养用户习惯，然后快速迭代改善线上和线下的体验。一开始产品关注点应该聚焦于，线上点餐下单体验流畅，线下配送及时，当然饭做得好吃不好吃，价格贵不贵这些定价策略就超出了互联网产品讨论的范围了。

然后咱们回顾一下以上的案例场景都犯了什么错，场景1项目开始的时候没有定义好功能需求，就开始开发，导致后续不断的修改需求；场景2增加与主流程无关的功能；场景3体验的优化应该放在产品迭代的时候再进行；场景4意识到研发进度拖延了，没有采取有效的措施；场景5出现竞争对手了，不去客观分析，抓住做的不好的点一味贬低；场景6一开始没有定义好运营计划，等邻近上线的时候才重新开始梳理运营需求，但是没有制定适合自己的运营方案就盲目修改原定开发计划；场景7推广手段单一，过分依赖优惠券吸引用户，而不拓展其他推广渠道；场景8产品失败。

综合以上场景，我们可以归纳出常见的原因：

1.闭门造车——对真实市场的了解缺失，对用户需求仅仅停留在意识形态的认知。

2.缺乏沟通——无论对团队还是需求方的沟通都近乎与被动的，零散的。产品经理，开发团队，运营团队之间存在沟通缺失。

3.自以为是——太过相信团队成员对自己想法的认知，特别是互联网创业者的合伙人之间意见没统一，有些强势合伙人根本不看数据，完全跟着感觉走。

4.速度太慢——不是对于某些功能点的反应慢，而是对于执行的响应速度太慢。

大家都会羡慕产品的成功，但是产品的成功也不是一蹴而就的，也会需要产品经理对产品“天时，地利，人和”的理解。洞察“天时，地利，人和”更是产品经理的基本技能，对产品的未来规划，就要靠这三个点进行分析了。

“天时”在产品中更像是产品的出现时机，我们经常会通过竞品分析来分析产品出现的时机。“地利”在产品中更像是产品的规划：即使在同样的时间因为地域不同，所产生的需求会有很大的区别，我们经常用的分析方法是产品定位。“人和”则是最关键的一环——用户：我们通常用的方法是用户群体定位。而这三者之间的关系，是变幻莫测的！这恰恰应了另一句老话“天时不如地利，地利不如人和。”可见这三个因素对产品规划乃至产品最终是否可以成功的影响是多么的重要。