1、外部挑战：在前堵后追中引领品类发展
（1）为品类开拓发展空间
如果品牌开创新品类的话，新品类在经过原点期的初认知挑战后，要进入更广阔的市场。此时，新品类领导品牌承担着为新品类开拓发展空间的责任。
（2）持续提升品类和品牌势能
品类领导品牌为了繁荣品类，必须同时提升品类和品牌势能，让品类和品牌进入更高势能的渠道，获得更高势能的顾客，制造更高势能的热销，升级更高势能的信任状。
（3）保持持续高速增长
进入扩张期后，外部竞争和内部凝聚力都要求品牌保持高速增长，以建立和巩固人们对新品牌的胜利预期。反之，如果品牌失去人们的胜利预期，就会面临一系列内外部危机。
（4）应对领导者可能的打压
尽管理论体系中常常把战略扩张期和战略进攻期划分为两个明确分隔的阶段，但现实世界中，领导品牌往往不会坐视新品牌发展壮大。国民党在红军井冈山时期，就会发动一次又一次的围剿，而不会放任红军尽情地开拓根据地。在火锅品类内，巴奴毛肚火锅刚刚诞生，就面临海底捞进军郑州，兵临城下的围攻。
内部挑战：突破3类内部瓶颈，保持高速增长
原点期和扩张期的基本假设不同，原点期要尽量以更低固定成本、更高可变成本的方式，做出MVP，以进行价值验证和增长验证；而扩张期要以更高固定成本、更低可变成本的方式，追求规模效应。
因此，品牌在进入扩张期后，必然面临着规模化的需求和挑战。具体体现为：
供应规模化——供应链和企业内部组织，如何适应大规模生产的需求？如何保持品质控制？
管理规模化——原点期CEO亲临一线，扩张期会出现中间层——职业经理人；如何应对新的团队规模、管理难度下的管理挑战？
资金规模化——大多数品类在进入扩张期后，都需要投入更多资金建设工厂、渠道、增加存货、扩充团队、投放广告；这些资金需求依靠自身积累，往往远水不解近渴，如何保持充沛的资金来源？
（1）解决供应规模化的方法是控制扩张节奏；
清晨建议：面对供应的瓶颈，需要控制好扩张速度，给供应链足够的调适时间，否则就可能出现品质控制、交付时效等问题，产生负面口碑。
（2）解决管理规模化的方法是：管理专业化+商业模式改造；
首先，引入管理的专业化，引入职业经理人。但该方法有其极限，因为管理者也需要被管理。
其次，通过商业模式变革消除管理瓶颈。比如：百果园把门店卖给员工，把员工变成加盟商；雪王子把货车卖给全职雇佣的司机，把司机变成了提供配送服务的供应商，等等。
（3）解决资金规模化的方法是引入风险投资。
过去新品牌往往靠自身积累滚动发展，但风投业兴起后，获得风投成了突破资金瓶颈的重要手段，而扩张期的不断增长也成为融资的最大吸引力；抢先获得了更多风投的支持，就可以推高扩张速度，更有机会成为领导品牌；在互联网时代这个现象变得尤其明显，几乎所有的“独角兽”企业，都有风投的推动，而且抢先获得大量投资，还能减少竞品融资的机会。
那么，秉承战略定位思想，如何打造传播配称，为品牌在扩张期赢得更好的发展环境呢？定位公关在扩张期又有哪些有效打法呢？成都清晨在前期的文章中有提到。