2017芒种特训营5月7日下午在广州完成第一期培训。
南友圈-自媒社继续推出《芒种十讲》第八讲：创新空间商务总监金璞主讲运营背后的基础框架和方法论。她尝试让现场学员跳出新媒体，以整体的眼光熟悉运营背后的框架和知识体系。
以下是演讲实录（有编辑与删减）：
谢谢主持人！ 关于新媒体这块，如果我们做这方面的创业，只是单纯关注新媒体，也许在我们遇到一些没有预见过的问题的时候，很难去想明白我有什么样的策略，或者说当我碰见一个特别棘手的问题，没有一些先例可以参考的时候，我到底有什么样的方法可以去解决这个问题。我觉得大家可以尝试试跳出新媒体，看看整个运营背后的框架、知识体系，甚至是一些我们通用的工作方法论有哪些帮助到大家。
从0到1的运营破局，各创业公司都有相通之处
今天我会分享除了新媒体之外的整个运营框架，希望大家如果遇到类似的解决不了的问题时，能够有的放矢，有理有据地策划自己的运营方案，能够真正做到有法可依。
我先介绍一下我自己，为什么是我来做这样一个分享，我叫金璞，是畅销书《互联网运营之道》作者，现在我在创新工场，刚才也说到了，它是一家投资机构，任市场商务总监，为我们在全球范围内的300多个创业项目提供商业服务、市场合作、品牌支持、产品运营等方面的咨询支持。之前我在新浪微博，主导了新浪微博用户运营方法论的搭建以及整个团队的组建，也亲历了新浪微博从五千多万一直到五个亿的用户爆发式增长。
我刚才也听说咱们大部分是记者出身，再之前，我也是记者出身，但不是传统的记者，我来自于天极传媒集团，如果大家早年了解电脑报的话应该会对这个传媒集团有所认知，我在那里负责5个频道的主编。
因此，整体上而言，我前面十多年的工作经历都是围绕着内容运营、用户运营、活动运营等等的工作，所以关于这些方面，我其实踩过许多的坑，但是也得以总结出一些背后通用的一些方法。
后来来到创新工场之后，因为我频繁地跟大量的创业者交流沟通，也了解他们创业的一些初衷和探访他们创业的起步，发现虽然他们所处的领域各行各业，不仅仅限于自媒体的创新，新媒体的创新，还有AI等等，除了领域之外，还有产品的形态都不相同，但是很多创业公司从0到1整个运营的破局，关于用户的获取、用户的定位等等都有非常多相通之处的，于是我们就围绕这些来做一个分享。
我们首先会从一个相对成熟的互联网公司的整个职业或者说职位分布来尝试还原一下整个互联网运营在一个成熟互联网产品公司当中应该处于一个什么样的位置，它未来的发展方向，甚至跟市场、商务、产品以及跟其他各个部门的协作沟通协同和异同有什么不同，我发现很多已经工作了两三年的人甚至都搞不清运营人员和市场人员有什么不一样，和商务人员有不一样，甚至我们创业人员一开始就把这些工作全都搞定了，团队要不断壮大发展，这样的工种怎么区分，怎么区分他们的工作职责和工作分配等等。
之后我们来分享一下整个运营体系下的基础方法论以及这些手段背后应用的逻辑和方法论是怎样的。
如果看过《互联网运营之道》这本书，会对这样一张图有比较明确的认识，这是我们模拟一个互联网公司从无到有，从0到1的过程，这个过程我们如果宽泛地区别，基本上可以分为产品阶段、研发阶段和运营阶段三个阶段，在产品阶段，当我们从0到1的过程中需要对产品进行立项，这个时候最开始要做的就是用户需求的分析和竞品分析，我们需要明确这个产品如果要去做创业，它面向什么样的人群，这类人群在哪里，有多少，是怎么样的用户特征，如果我要获取到他们的话，应该去到什么地方去获取他们，整个市场盘子有多大，如果我要成为行业的老大或者老二，我应该在多少的时间窗口内占领这个市场的百分之多少的盘子才有可能实现垄断，才有可能把住我自己龙头老大的地位。如果成不了老大，有没有什么太大的机会了。很多人说互联网是一个非常公平、开放的环境，觉得只有传统企业才有垄断，实际上互联网是最大的垄断土壤，为什么滴滴、快滴合并，美团、大众合并？因为在一个没有摩擦的市场竞争当中不存在地域的保护或者信息不对称的保护，是没有这些的。在互联网公司当你这些不透明，不对称的信息被无摩擦的这种竞争所取代掉之后，垄断是对后唯一的出路，所以老大、老二，未来几乎是会走向垄断的。
从0到1，创业者最容易犯两个错误
这个过程中创业者最容易犯的错误有两个：第一，创造需求，在立项过程当中创造需求。第二，关注的是当下的需求。
第一个问题大家很容易理解，创造需求肯定是错的，或者说为了解决某一个我们臆想中的需求，去解决这个需求，去进行产品立项，这肯定是错的，毋庸置疑。
第二点，解决当下的需求有什么问题？解决当下的需求是非常大的一个坑，有可能让创业走向失败非常重要的一个原因，如果你发现这个需求仅仅存在于当下，当下哪怕有再大的用户需求，当你开始立项，开始进行产品定义，到后面的开发、测试之后，可能这个需求都不存在了，或者这个需求还没有等到你演绎高潮占领市场的时候，这个需求已经被另外一个更大的市场需求替代了。在座的年纪如果跟我差不多，应该也经历过一款产品，叫MD，MD这款产品是为了解决CD产品，早年因为还听CD，CD一个磁盘只能是10首歌左右，解决它体积又大，容量又小的问题所产生的，MD还是磁盘，一个方方正正的磁盘，但是已经可以容纳上百首歌了，当时觉得真的是一个神奇的存在，但是它基本也就存在了5-10年左右，因为MP3的问世就快速谢幕了。我们要创业的时候要考虑这个事情是否长期可持续的，要考虑到在短期因为技术问题无法解决，但实际上在我们用现在的发展眼光去看可能五年内快速通过另外一个技术手段去解决的问题，如果是这样的话，这个需求就不值得我们创业去解决它，可能大公司可以花点时间，这是对于创业者来说一定要在产品立项之前，进行用户需求和竞品分析的过程当中该必须要明确，必须要想清楚的一点。
我们想清楚了，有了一个必须要去解决的用户需求，而且我们发现它在一个非常长时间窗口内会存在的，而且没有其他的一些技术手段可以解决它，它需要我们来改变世界了，我们就去进行产品定义，UE、UI的设计等等。当我们开始立项之前就已经明确我们的目标用户是谁，他们有什么样的特征，这里我们一定要明确的是这波用户的特征决定着我们的UE、UI，决定着产品设计的风格，不仅仅是审美风格，如果是一个面向普通老百姓的产品，比如像微博，我不知道大家有没有关注过36氪，是我们的创投媒体，它有一个产品叫next，它是面向极客、投资人、面向科技创投圈的一款产品，它们的产品定位不一样，但是产品形态有点像，都是通过时间流发布一些新东西，微博是发布信息，它是发布一些新的产品信息，但你会发现两个UE、UI完全设计不同，对于科技圈、创投圈的人来说，十多年、二十年的培养，他们非常清楚一个小齿轮代表的是设置，三点加两条线代表的是分享，但是对于普通老百姓来说是完全不一样的，我觉得大家创业的时候很多时候一直会受限于因为自己身边的人也都是创业的人，也都是在互联网圈的人，大家往往会陷入一个误区，就是大家都知道，实际上完全不是，我们原来在微博的时候，经常会被用户啪啪打脸。
到什么样的地步呢？比如说大家都知道绑定注册，我在登录的窗口那要注册的时候可以选择简便的登录方式，比如我没有注册，可以用QQ、微博账号或者是淘宝的账号去登录，这是绑定注册的一种方式，能够帮助你最低的成本去快速地获取新用户，当然它的缺点就是在这样一个登录过程中你并没有拿到用户的真实注册数据，也就是说这个用户还在另外一个大平台的手上。当然这个过程中微博用了这样的方式，可以用QQ、阿里巴巴淘宝账号登录都可以，我们监测过程中就发现用户看到了这个之后，点了注册，然后进了注册里面把自己的QQ号、密码都填上，然后点了登录，是一件让人非常崩溃的事情。
如何突破瓶颈
三年前微博进入了一个发展瓶颈，就是微博觉得在北上广深这样的大城市基本上能拓展的都拓展了，不能拓展的用户基本上也不太会来微博了，所以他想到一种方式就是去拓展二级、三级市场，就是我们说的下乡，到二三线，甚至到三四线城市去挖用户。
大家对于微博的定义是什么？微博是一个什么样的产品？基本上微博是在早年有点摇摆的时候要么对标脸书，要么对标推特，它有媒体属性，也有社交媒体，大家搞不清的是它到底是媒体型的社交平台还是社交型的媒体平台，这是圈内人大概的认知，但是我们先到三四线城市内心还在纠结到底用哪个定义的时候，现场的老百姓对我们的定位是什么呢？上访工具，微博是一个上访工具，我们当时就无奈了，因为这是我党非常严肃的一个底线，如果破坏了这点，微博基本上也不用活了，我们内部虽然开玩笑说我们以后内部刷墙上不上访，上微博，但是它还是给了我们一个当头棒喝，用户对你真正的认知和你想象中是完全不一样的，对创业公司来说你的资金和人力都是有限的，手上能够掌握的资源跟大公司是无法相提并论的，在这样的基础上面如果你走错任何一步，实际上你的试错成本非常大，很有可能一步错导致你后面步步错的概率，因此我们要避免这个情况的发生，这个时候一定要特别深入地了解自己的用户，了解他到底怎么看待我们的产品，这非常重要，如果他跟我们想象中的不一样使用产品，我们设想中的用户需求和围绕这个用户需求所制作的所有产品功能都是无效的，我们做自媒体运营也是一样的，当我们所定位的目标用户和真正的用户不一样时，你做的所有内容策划、活动策划其实都是无效的，其实都是无法有效抵达我们的目标的，因此，大家在最早期就需要明白这个问题。
明确了之后就进入测试、开发、上线等阶段，这块我们管组比较少。我原来觉得测试是一个很简单的工作，基本上就是把我们的一些功能全部测一遍就完了，后来我发现一个App store的一个测试人员在一款麻将产品上线了之后测试了一个多月反馈给开发团队，告诉他说你在3+3+2的过程中打2能胡不能胡，所以这个产品不能上线，把我惊到了，刷新了我的认知，所以测试工程师也是非常牛逼的。
上线之后，我们整个产品开始进入到长期、长久的运营过程，这里的运营实际上是一个广义的大运营概念，其下面包含了狭义的产品运营和商务合作以及市场推广。在狭义的运营上面会有内容运营、用户运营、活动运营，以及包含一部分数据、客服，如果是内容产品，特别是你们涉及到UGC或者PUGC，还需要有一定量的监控人员，就是刚才说的咱们的底线还是不能绕过去的。接下来我详细讲。
运营的目标，基本上我们把产品和内容推向市场，在我们刚才所定义的市场领域，我们刚才定义了用户是谁，用户在哪里，这波用户就是我们所面向目标的运营市场，我们把内容和产品推向市场，在这个市场各个领域里面扩大影响力，通过的影响力积累用户、客户，这就是一个流量累积的过程，最后走向规模化的用户变现，就是流量变现。这样一个过程几乎就是传统企业经营的过程，对于传统企业是一样的，比如卖洗发水，宝洁就是一个特别明显的公司，它的海飞丝面向去屑的人群，面向不同的人群投放市场，在去屑里面，不断去强化它面向这个人群的特征，去积累它的这部分流量，最后能够卖出去更多，实际上互联网运营并没有那么奇特，它就是整个传统构思经营的一部分，为什么我们大的运营里面，广义的运营里面就是整个公司COO在做的事情，不管是前期的市场拓展也好，商务合作也好，运营也好，面向的都是用户，面向的都是获取用户，维持用户，拓展用户，发现用户这样的够能，具体在职责上有什么不同呢？我们看一下考核指标。
考核指标不一样，市场部门做的更多的是市场渗透，这个市场当中我们到底怎么样让用户知道我们，让我们所定义的目标用户里面基本上最好能百分之百的用户都能知道我们，这个知道，很多人觉得他确实不太可量化，因为市场行为是一个单向的行为，比如我们向电梯间里面投放广告，或者比如我们在机场去投放广告，这就是市场投放行为，这个投放是单向的，你并不知道用户是否看见了，看见了以后有没有真正转化为我们的用户，这是我们不知道的市场渗透的作用，是让用户在使用产品之前知道我们，并且知道的比竞争对手多，如果我在App store去下载，或者需要类似的产品功能的时候，要去下载某个产品的时候，这个我听过，下载的心理成本就会低很多，帮助我们在这个环节里面做一个转化率的提升。
各部门需要做的事情
市场部门要做的事情是什么呢？它的KPI除了市场投放预算之外，还要做的是不断地推动自己投放的数据效果去核对或者说不断去修正自己投放市场和自己真实想要触达的目标市场之间的匹配度，这是市场部门要去做的，比如机场投放，如果说我们是一个相对高端的旅游产品或者面向高端用户旅游类内容型的产品，在高铁出现之前投放在机场一定比投放在火车站相对来说命中用户的可能性是要高一些的，这是市场部门需要去考虑的问题。
商务部门围绕的是用户规模，他需要在站外，也就是产品之外或者公众号之外去拓展更多的非我们当下用户的流量，所以他背的是这些流量进入到我们的产品，进入到我们的公众合之后就变成了我们整体的用户规模盘子里面，这是商务部门的工作，商务部门同样不背KPI，他的KPI可能最多是我拉进来多少用户，至于这些用户活了多少，我们所说的活就是活跃了多少，在用我们的产品，在看我们文章的有多少，它并不不背这个指数，所以商务部门早年都在做什么呢？比如在互联网产品阶段，早年更多做的是跟App store合作，做这种专题、首发之类的，另外跟一些手机厂商做一些预装合作。有一年31晚会曝光了百度的预装，价格很便宜，量很大，但是转化率基本上非常低，你预装在手机上面，用户会打开它、注册它、使用它，每一步都有着非常可怕的流失率，对商务部门来说确实没有办法保证这个结果，只是尽最大可能在所有手机上装我们的APP或者装上我们的微信号，但是确实没有办法就这个目标去做一个担保。
运营部门的KPI更多是活跃度，活跃用户规模，它跟前面两个完全不一样，这个时候它已经收到我们的站内真正基于我们的产品或者基于我们的内容去面向我们真实的目标用户，能够把我们的产品特征，我们产品的特性，我们的调调传递给用户，让用户能够用得更好，能够不会抛弃我们，持续地去用，更加活跃地去用，这是运营人员的一个工作。最后就是销售部门，我们如果有了一大批的活跃用户，我们就可以想办法从他们身上收点钱，这是内容变现的部分，一定要明确的是不活跃的用户是没有任何变现价值和任何商业化价值的，对于APP来说一个不来使用的用户，可能仅仅是注册用户，但是从来没有使用过，或者至少在我们现阶段可能一个月不来一次的用户几乎是没有显现价值的，我们发现公司上市之后，他不会拿我有5亿的注册用户去变现，肯定是拿我的MAU有多少去变现，对内容也是一样，如果微信公众号有五百万的粉丝，但是平时打开阅读只有五千，你拿五千去变现还是拿这五百万去变现，是一个道理，销售部门一定是那着活跃用户的数据去做收入。整个流程就是从用户的引入到用户活跃，最终实现我们的流量变现，这也是我们能够看到的目前销售、运营、市场、商务部门所做的职责分工。
还有哪些部门？从用户获取到用户流量的活跃，到最后的商业变现会发现除了市场部门，我们刚才说的KPI，右侧就是我们对于这个部门的衡量标准，右侧是市场渗透率，商务渠道是我们的用户规模，运营是我们的活跃用户规模，这个时候产品负责什么呢？整体的功能实现，以及在这个功能上的用户体验的提升，还有大数据平台，我们发展到一定的规模，对数据的稳定性和灵活性，不能运营做了一次活动，引爆了一下，进来了一万人，服务器挂了，这是大数据平台部门必须要去稳定的。服务部门是对于第三方资源接入或者对第三方其他一些人员在平台上去的时候，对于他们服务的整个稳定性。
商业策略是我们同样有100个或者100万的活跃用户，这100万的活跃用户怎么样在他们身上赚钱，怎么样提升他们每个人的商业价值，每个人榨出10块钱和每个人榨出100块钱，这对我们最终的营收完全不是一个概念，这是我们的商业策略。最后就是销售把商业策略去实现。
整个就是我们成熟的互联网公司应该有的所有部门的组成，对于创业公司来说可能前面的三个在一起，中间的三个在一起，后面两个目前可能还没有出现，还在流量的获取和积累阶段，还没有走到变现阶段，如果大家未来需要进一步拓展自己的团队，需要对团队有更加明确的分工和各自的目标导向的话，这是非常好的一个参考。
产品和运营的不同，很多人工作了很多年，甚至是我们自己的产品人员和运营人员工作了很多年都讲不清楚，这样两个相爱相杀，相辅相成的工作，到底有什么样的区别，产品、运营，运营觉得自己产品的活也能干，产品觉得自己运营的活也能干，实际上他们有什么区别呢？如果看前面一个KPI表，就会发现产品更多是产品功能的实现，是满足用户怎么用，我有什么功能可用，并且提升得更高，运营是什么呢？我会经常强调运营是一个目标导向工作，我们朝着某个目标来实现我们的运营手段，落地运营手段，比如我们通过运营做新用户导入或者做原有用户流量活跃的提升等等，运营的工作如果说明确定义，相比于产品来说，它更多的是效率提升。产品通过需求去定义了这个需求，然后去实现了这个功能，抵达用户过程中就需要运营，帮助我们用最高效的方式抵达用户。当用户已经进来了，他们还不活跃的时候，运营的工作就是用最高效的方式提升用户的活跃。运营的工作相比产品的功能实现更多是搭建用户应用场景，让用户去用和抵达用户的闭环工作。我们经常说产品和技术部门的产品之一，他们负责了整个创意从0到1的实现，运营更多的是整个商业模式的一些创新，用户的一些获取，用户的活跃，运营其实承载的是1背后无数的0，意味着你的工作能够达到多少个0，就意味着你的产品最终能够实现什么样的用户规模，占领一个什么样的市场。对于运营来说，比如同样的内容，我做的就是比别人做的要火爆，你只有1万+，我有10万+，同样的活动我能够做的比别人更加火爆，参与的人更加多，在全网范围内形成刷屏的趋势，这就是运营人员的能力，绝对不是产品是否好用带来。
运营是目标导向性的工作，但又不仅仅是这样，运营有三大原则，包括用户至上，目标导向，效率优先，听起来有的人觉得挺废话，但是运营人员在做的过程中经常忽略这三个原则来做，我一个一个来说，比如用户至上，听起来很傻，前面所有的分享都是围绕着用户在展开，但是我们依然有很多运营人员在实际工作落地过程中忘了用户是谁，忘了我这次策划是用用户做的还是为老板做的，还是为KPI做的。用户至上无论对ToB还是对ToC的产品都是非常重要的，我曾经遇到过一个案例，有一个人的KPI很简单，就是让老板觉得这个活动随处可见或者已经产生了刷屏，所以他的做法也很简单，就是买量的同时，然后让他所有的工作人员都转一遍，让老板到处都可以看见，已经研究了老板的朋友圈都有谁，让他们都能看见，这就是老板的导向或者KPI的导向，这个活动好的概念不高，用户至上意思就是说如果我们明白用户是谁，有什么样的特征，需要什么样的服务，需要什么样的内容，我们再因势利导去满足他，基本上你也不用做太多的工作，用户也会帮助你宣传，因为满足得很好，你在整个运营设计上面加入更多的趣味性、关联性，引入更多引导他去传播和分享的特质，基本上用户会自发地动起来的，所以这个根本非常重要，如果这个根本没有，你是为了自己的KPI去做就不行。
再举一个例子，我们当时内部一个经常会反思的案例，运营部门做了一个策划，目标很简单，就是想要实现PC端用户量登录用户的增长，这其实有一定的历史背景，差不多到2012、2013年微博才逐渐开始确定移动优先的战略，在这之前PC端是王者，大家在电脑上使用微博或者使用其他的产品才是更加流量比较大的地方，一直到2012、2013年才开始进入移动优先，就是因为智能手机的普及，随着智能手机的普及，大家发现随时随地刷微博，在手机上用才是更加体验好的一件事情，所以我们当时是整个移动端的部门和PC端的部门是分而治之的，每个人背着自己不同的KPI，从CEO来拆借KPI，一定是从头上，需要今年达到多少用户量或者增加多少用户量，微博当时也没有错，拆到PC端和移动上，变成PC端要增加多少用户量，移动端要增加多少用户量，到了这个运营团队的这个运营策划人员头上就变成了我这个月内要提升多少PC端的登录量，所以他策划了一个活动，活动也很简单，持续登录5天有奖或者持续登录7天有奖，但他是PC端的运营人员，所以限定很多，必须要连续在PC端登录，在移动端登录不算，我们当时微博收入不高，微博那时候很抠，又不希望不要有太多的用户刷奖，甚至我没有参加活动，我连续登录了7天，莫名其妙领了一个奖，这好像也不是我们要面向的客户，所以他还设置了一道门槛，你必须要在这里点击参与，才可以拿到这个奖，听起来非常符合他的KPI导向，对吗？但实际设想一下，这个活动效果能好吗？移动端登录不算，我们先不说这个活动的效果，因为活动的效果顶多是一次活动的失败，对于整个用户群体体验来说除了体验不好，甚至还会有非常大的负面，就是用户会感觉移动端和PC端是割裂的，你的产品是不一致的，这种负面影响如果带给我们的核心用户，核心用户是可以带走一批人的，核心用户可不止自己走那么简单，他能在我们用户获取、用户活跃的时候带来一批人，他也能带走一批人，如果这些人对我们失望，他不是简单的流失，而是去竞争对手那，这是最致命的，这种KPI导向会带来非常严重的后果，所以为什么说我们做任何运营策划过程中用户至上要摆在第一条，我们一定要明确这次的活动策划，这次的内容真的是面向用户在做吗？真的是要解决让这个用户觉得我们的产品好用，觉得我们的内容好去做吗？而不是为了一个KPI或者为了把这些钱花出去而用吗？
微博内部挣扎了一年多的时间，最终把两个运营部门合了，KPI一样，你只能这样去解决，如果大的公司在KPI拆解过程中，这是一个不可避免的问题，大家只是看到当下的数据，我们当时也做了教育，PC端的运营人员也没有想明白，当时移动端的盘子有一点几个亿，PC端只剩下五千万，这五千万当中，实际上移动端的用户也有，而且不断出现流失的趋势，有可能两天登录的是PC，有五天登录的是移动端，你需要考虑你的盘子，这五千万里面每天登录的也就几百万，你要从这几百万里面筛选出用户，让这几百万用户参与，同时让辐射登录6天或者登录5天用户努一把劲，也能够达到7天，获取这样的奖品。如果你把自己的眼光放开，把移动端的盘子加进来，就是1.5亿的盘子，这1.5亿的盘子里面登录移动端产品的用户，让他意识到为了拿到这个奖，让利嘛，活动运营大家都知道，让利在短期是一种最有效的方式，我既然已经把奖励已经拿出来了，在1.5个亿的盘子里面找用户划算，还是在五千万的盘子里面找用户划算，而且排重以后，可能1.7个亿到1.8个亿左右，其实很多运营人员被自己的KPI限定之后很容易只是着眼于当前的目标。
最后是效率优先，很简单，你朝着山头有一条路，除了健身人员，一般人都是朝着最短的那条路去走。资金的效率是一种，用最少的钱达到我的目标，人力成本效率，我用最少的人来达到我的目标。这些都是我们要去考虑的整个效率优先的部分。这里我举一个小例子，有的时候我讲这块的时候会放两个大饼图，一个是公里，一个是定理，为什么呢？我不知道大家在初中、高中学数学的时候对于究竟什么是定理，什么是公里会不会有点疑惑，为什么这个属于定理，那个属于公里，是我比较傻还是大家都有些困惑，我那个时候很困惑，然后一直到我有一个数学老师告诉我说，其实是这样定义的，公里是整个生态当中不仅是人，连动物都会知道的一条定律，动物、植物都知道它属于公里，定理是人在公里的基础上面推导出来的，叫定理，比如两点之间直线最短，肯定是公里，为什么呢？一个狗狗，给它丢个骨头过去，它绝对会绕着弯去捡，所以这就是公里。讲这个例子的原因在于，我经常讲效率优先就是这个意思，不要去有任何想要给用户或者给自己的目标去设置门槛，不要去干这种傻的事情。
各部门间的分工合作
部门之间的分工合作，我刚才讲了运营特色，也讲了一个成熟互联网公司应该有什么样的分工，部门之间有很多的分工协作，比如商务部门和运营部门，在几年之前流量还是很珍贵的，我们那时候一个月的包月套餐就几百兆，到月底的时候，大家流量用完了，只能保持最低限度，比如把微信保持住，其他的应用都在最后几天没有流量的时候不用了，这对很多APP来说是一个非常大的流量的月底效应，我觉得现在如果还存在当年那种情况，其实也会存在我不看文章了，特别是多图的文章，当时这样情况下优酷、土豆、微博等都在做这样的事情，到月底的时候怎么样DAU不一下掉下来，所以运营部门跟商务部门做了这样一个合作，由商务部门跟运营商那边去买流量，买过来，定向送给那些月底可能没有流量的用户，比如当时微博做的就是到了月底大概五天的时候，给那些看起来最近好像登录量在下滑的用户发短信，如果登录微博的话免费30兆流量送给你，这就是非常好的能够在部门之间合作帮助用户降低使用成本，防止数据快速下滑的合作方式。
也有合作不成的时候，我再举一个例子，当时有一个社交产品想要去提升自己的DAU，DAU就是每天的活跃用户数，他的想法也有点类似，就是我让你每天都登录，弹个窗告诉你有今天有什么好的新闻，弹个窗告诉你每天会有什么样的精彩活动，吸引你每天都来登录，每天都来用我的APP，它会放在显眼的位置，所以需要一个弹层，在APP上面看到一个浮层，运营策划做的也很顺利，什么都过了，最后送到平台部门那里，就是负责整个用户服务体验优化和稳定性的部门那里，那个部门收了之后说可以，我帮你做，可能要排到明年，就疯了，怎么推都推不动，后来就想问题到底出在哪里，经过了很多次他们内部的讨论推动之后，后来有一个高人点拨说你们了解过他们的KPI是什么吗？运营部门就想办法通过私人关系去了解了一下他们的KPI，平台部门的KPI是什么呢？首页的响应率，那年的KPI是响应的时间速度，比如说我们打开首页，所有内容加载完是有一个时间窗的，这个时间窗现在越来越少，当时他们也很低，0.5秒，今年的KPI压缩到0.4秒，运营的方案给他加过来，一下子加了0.3秒，人家心里想怎么干。所以合作不成，很多是由于KPI作怪，在很多大的公司里面现在不太用KPI，更多用的是OKR，大家朝着一个理想，一个统一的目标去做。像谷歌，谷歌的KPI是什么？整个公司一个统一的目标就是让信息的到达更有效率，这个时候就不是每个人身上背着自己的KPI，而是你做的每件事情都在考虑这个公司想要的是让信息传达更有效率，那我应该怎么做。
活动运营一定是讲究爆发力的
活动运营我们一开始做整个运营方法的时候有提到过，它是一个最具爆发力的手段，它跟内容运营、用户运营不一样，不是细水长流的，一定是讲究爆发力的。它从整个策划到执行，到追踪热门事件和新闻事件，不仅要造势，还要借势，还要借人，还要借时间等等的策略，它一定是一个短期效果最好的运营行为，我们也讲了它是按照项目制来走，在设定当下活动KPI的运营手段。我们来举一个去年非常火的活动，现在他们已经迭代优化到第四期的逃离北上广了，我相信在座的各位去年应该多少都有关注到，不管是参与方、围观者还是同行去关注这个活动。
这个活动金主是航班管家，策划方是新世相，一个公众号，这个活动从预热，我最早从写字楼的电梯间里面看到他们一些我当时觉得不知所谓的故事，一些白领承受着压力，今天这个策划方案交不出来，明天可能老板就要发飙了，然后他觉得我不干了，今天买一张说走就走的旅行机票就跑了，第二天回来我不知道他的位置还在不在，要是我的话，那就再见好了，我觉得压力大的时候不就是工作最繁忙的时候吗？不扛事的人在我这儿是不行的。当时他在写字楼、电梯间投了很多类似的故事，有好几个版本，基本上在我看来都是很矫情的故事，面向的是所谓的商务人群说走就走的旅行。
经过了几个月的预热之后，突然有一天我记得是一个上午刷出来4个小时后逃离北上广，30张机票，到机场去领取这样一个收官活动，具体怎么样？那天确实刷爆了朋友圈，几乎我身边从科技圈到创投圈，到非科技圈的朋友都知道这个事情，刷爆了，但是到了第二天活动结尾的时候，在知乎上面对于这个活动几乎是一边倒的骂，认为他是自High，认为他没有达到目标，事实上这个活动究竟怎么样呢？来看一下数据。
这个活动最后引爆的时候除了前面电梯的投放，30张机票，时间很紧迫，4个小时，对于航班管家来说投了120万的预算，最后新世相得了30万的粉丝，100万的阅读量，而且我为了验证整体的效果，我从百度指数和ASO100上面看了这个活动前后两个月的时间，航班管家APP的下载和逃离北上广和航班管家整个的搜索指数，百度指数说明了整个传播的效果，对吗？我的活动传播效果好还是不好，可以看到这个时间节点中，他确实在这个时间当口前后从1500左右增加到3500左右，有一个明显的上升，而且有一个振荡，没有最终回落的过程，在ASO100上面，也是从App store总榜的800名左右上升大100名以内，然后持续在100名左右的位置在浮动，这是我们整个的数据。到底好还是不好，大家对于这个活动的判断是怎么样的？觉得成功还是失败呢？
看App store，前100名的日下载量应该是过万的，从数据上看似乎并不差，花了120万，这样的数据并不差。优点是效率确实非常高，以120万的效果来说不错，引爆速度非常快，因为前面几个月的铺垫，实际上它的准备是非常充分的，引爆非常快，从一个整体的活动落地，如果我们从整个活动，自己回头去看它从准备到策划到执行，到最终的复盘，做的很不错。
缺点是什么呢？我刚才在回顾数据的时候大家有发现吗？金主花了120万，出了30张机票，最后新世相得了30万的粉丝，100万的阅读量。我们会发现对于航班管家这个金主来说，最失败的地方是没有强化产品特性，现在大家还记得航班管家吗？它的特色是什么？有人知道吗？它在整个OTA平台里面，跟去哪儿、航旅纵横、携程比，它的特点是什么？
垂直、准确。面向谁垂直？商务人士。所以它打的点其实也是商务人士出航快速，说走就走，4个小时。对商务人士来说4个小时出票快吗？我当时看到的时候我说什么？说走就走，不是因为携程在手吗？这个广告从我的营销定位当中，它更加深植我的内心。所以携程在手，说走就走，讲了这么多年之后，它来了一个说走就走，我会怎么想，大家会怎么想，对航班管家来说最失败的一点就在于，这个产品在整个活动的引爆前、引爆后有一段热度之后没了，这120万几乎没留下任何东西。因为它的电梯间里面，又是一个工作日说走就走，讲的都是一些矫情的，在我看来成熟的商务人士都不应该出现的这些故事之后，它吸引到的基本上是学生，赋闲、在家的无业人员、大叔、大妈们，那30个人应该都有公布过，都是这类人，整个活动最终引爆的圈子的效果也不是航班管家想要面向的垂直的、精准的人群。如果是这样去考虑，觉得谁是赢家？新世相，所以它迭代到第五期了，这些数据，如果我们运营做久了，对数据敏感的话还是有双绑协议的。
不同阶段，不同的“为王”
活动运营我没有展开讲，因为我觉得在座的各位做活动做的肯定比我要驾轻就熟。谁是王者，刚才你有问过到底谁来导向，很多人都会考虑听过很多说法，产品为王、渠道为王、运营为王，到底谁才真的，好像运营人员冲出来说我运营为王，产品人员冲出来说我产品为王，滴滴冲出来说我渠道为王，到底谁才是对的，其实我觉得他们都是对的，只不过我们产品所处的阶段不同，为王驱动的人不同。
当我们的产品从0到1到的时候，比如我们刚才举的境外、海外购的产品刚出现在市面上的时候，没有其他的竞品，你就是产品为王，因为只有我实现了从0到1，只有我这个产品，这个时候就是产品为王的，谁能跟我竞争呢？我有产品，我实现了功能，我用最快速的方式看了这个需求，实现了这个功能，我就是为王的。
到了第二阶段，开始出现少量的竞品，有人开始关注到这个行业，也开始做，这个时候依然产品为王，因为我的体验比你的好，我用起来不掉线，运营人员辛辛苦苦做活动，策划了一个像新世相这样的活动，结果跑过来都不是商务人士，这个时候依然是产品为王。
到后期发展到从1到100，甚至偏稳定期的时候，市面上已经有大量的竞争对手，功能方面你有我也有，你能实现的我也能实现，大家融资的钱都到位了，服务器都相对稳定的时候，就是渠道为王的时候，为什么呢？我能比你更快地触达用户，我能比你掌握更多的合作渠道、商务渠道、抵达用户、圈住用户的渠道，我就能够在这一步里面快速实现我的市场规模的拓展和垄断地位的维持。大家千万不要觉得自己慢工出细活，在互联网时代这不是一个能够成立的真理，我们那时候做内容运营的时候慢工出细活，我出一篇非常深度的报道，能够给我带来大量的声誉，大量的品牌后续效果，但实际上现在我们讲究的真的是小步快跑，快速迭代，在这个时候能够帮助我们快速地触达用户，对我们来说就是渠道为王的时代，等到大家都稳定下来了，该圈的用户圈得差不多了，你那儿一波用户，我这儿一波用户，大家开始占山头了，这个时候就进入到我们持久的运营为王的时代，前面也有提到过，同样做活动，我做的就比你做的要出彩，同样是做内容，我做的就能刷爆朋友圈，这个时候就是运营为王的时代了，我们说的产品特性基本上大家都趋同了，我的内容做的比你好，所以为什么是内容型的产品是愿意驱动的呢？因为基本上产品是稳定的，能够变花样的都在内容上面，不管是商品也好还是真正的文字也好，这种就进入到长久的内容为王的时代。
我觉得有点庆幸的是，现在是整个大时代开始有点进入运营为王，为什么呢？因为双创，双创让大量原来并没有饱和的市场，因为这样一个政策开始大量地进入非正常性的饱和，大量的创业者、成熟的、不成熟的突然都涌入了这样一个大池子，导致我们的市场因为这样一个政策的扶持和推动快速地进入到了最终的激烈的竞争和运营为王的时代，所以不管是在座的内容创业者，对内容创业者来说运营肯定是最重要的。非内容创业者，包括工具型的产品或者服务型的产品在现阶段来说运营都越来越重要。
大家会发现相关的培训班从之前只有技术培训班，到逐渐出现产品培训班，到现在运营培训班更多，就会看到整个社会出现的变化。
运营人员的“进击之路”
讲一下运营人员的进击之路，刚才有人问过我COO或者总监的权职是什么样的，我们发现对于运营人员来说，运营专员更多做的是执行和落地的一些工作，比如你让他写一篇文章，你告诉他怎么写，我的立意是什么，面向什么样的人，他给我把这个文案给我写清楚。对于经理来说需要做一定的策略和拆分，这个事情我需要达成什么目标，用内容的方式、文章的方式更好，还是用活动的方式更好，对总监来说就需要背KPI，就需要设计整个架构、目标、达成，我需要去协调做内容运营的团队和做活动运营的团队在什么样的KPI的框架下面，什么样的业绩逻辑的框架下面有序地去合作，有序地把这个业务往前推，还有包含它的说服力，作为这样一个中间层需要上传下达，能跟老板沟通，也能下面的员工沟通，还要能够搭建自己的团队。到了COO，对于他们的要求就是整个公司的经营，包括一开始说的广义运营下面对于整个市场的把握，商务的推进以及整个领导力的要求，去赢得市场。
举一个从上到下拆解的例子，比如创业团队今年要创业，今年的KPI是要在市场上面获取两千万的用户，是整个产品的目标，这是COO提出的，如果我今年想要占领这个市场，经过拆解之后发现在今年上半年三个月内需要新拓展两千万用户，到了总监这里就要考虑三个月内达到两千万，这两千万，从现在移动端优先，移动端方面要获得1800万，PC端获得500万，排重之后，可能能获得两千万用户，从目前的手段来说我要发展的是二三线城市的用户拓展，这个时候我需要派人去下乡等等，这样的运营策略，整体的分布由总监来完成。完成之后分解到经理去落地执行，每个人带着自己的团队下乡，带着自己的团队去做一线城市的调研等等，专员来负责执行。
刚才说了通用方法论，我们前面讲了很多关于硬实力，比如文案能力，要写人话，活动策划的能力，用户调研能力，数据分析能力，运营人员什么都得干，PS的能力，有的时候还得上去画产品原形的能力等等，这些是硬能力，有一个人能把硬能力发挥到极致，又是非常牛逼的人才，这样的人大家要留住。软实力呢？光有硬实力是不够的，有些人要是技能很高，情商很低，其实在团队当中是一个不好的存在，大家在选拔人才的时候对于软实力会考察得更多，这个软实力在创业团队当中更多的是战略思维，他能够跟老板保持在一定的水平线上，他通过什么样的方法去制定战略，他会知道老板的要求并不是一个傻逼的要求，并不是因为老板不懂的业务，所以他是傻逼，而且有能够带团队的领导力，有一定的说服力，他能够上传下达，能够说服自己的领导自己的策略是对的，也能够说服自己的下属，自己的策略并不是拍脑袋的，还有情绪管理，难免有撕逼的时候，还有协作的能力，这些软实力对于我们整个职场生涯来说是非常重要的。
应该掌握的通用方法，我这里举了几个例子，包括MECE、演绎归纳、PDCA、SMART和基于事实。前两个我会细进，特别我们在活动运营当中要做执行，要经常用到PDCA整个完整的流程帮我们完成活动运营中准备期到策划期到最终复盘迭代的过程，所以它就是从计划到执行，到复盘，到迭代这样一个完整的流程，适用于我们做所有相关项目管理的工作。SMART指的是我们在制定任何目标的时候，不管是活动的目标，还是用户运营目标，还是整个我们产品策略目标的时候，制定目标相关的应该符合这个原则，大家应该相对有过耳闻或者了解，或者去百度查一下，S代表可预期的，M代表可衡量的，A是可执行的，R是相关的，T是在一定时间窗内的，比如我们制定KPI，要实现今年用户活跃翻番，这是一个不合格的KPI，真正合格的KPI是半年内我们要实现用户DAU30%的增长，MAU20%的增长，类似于这样的，它是有时间，有相关，可执行，可达成，可预期的。
基于事实也是一样的，很多人在沟通过程中或者在做事情过程中经常凭第六感，这不是一件绝对的坏的事情，因为有的时候也挺精准的，但是你想说服你的老板和说服你的团队，最终达成一个可预期、可衡量一定时间窗内可以达成的目标，基于事实说服对方非常重要，你一定是基于精准数据去衡量，去预期我的这个目标是通过什么方式去达成的，这就是我们说的在平时的工作中一定要基于事实，不能拍脑袋去说，不能说我觉得，我们也许可以通过这样的方式来试试。
我详细讲一下MECE和演绎归纳，MECE来自于金字塔原理，当我们遇到我们不知道怎么解决问题的时候，我们不知道怎么下手，整个公司都不知道面对这样的问题怎么下手的时候，通常成熟的大公司，五百强就会选择找咨询公司选择，全球比较知名的咨询公司就是麦肯锡，麦肯锡就会有一支团队直接入驻到企业当中，通过几个月的观察、分析，然后得出最终他们可以用来改进他们业务方式的一个结论的分析报告，金字塔原理就是麦肯锡里面的一位女分析师写的，核心的论点就是MECE和演绎归纳。
MECE实际上就是金字塔原理，结果很简单，就是核心论点，几个论据，每个论据下面有几个支撑，有点类似于我们读书时写议论文，但它最关键的点是什么呢？MECE指的是相互独立，完全穷尽，什么意思？当我们需要去解决某个问题的时候，我们去拆解这个问题背后产生的原因时，很多人不会通过这样的思路去做，都是通过脑报，我想到一个点，他想到一个点，然后记录下来，发现我们的问题很多，然后就死撬撬了。实际上这个时候大家应该通过这样的方式，记住一个原则，就是相互独立，完全穷尽。完全穷尽很简单，我要把我所能够想到的原因都能够记录下来，我所有能够用的解决方案都记录下来，然后要相互独立，相互独立就比如说如果我们接下来制定目标的时候，我的第一个目标是提高用户活跃，第二个目标是用户的转发量从原来的2%提到5%，这就不是独立的，因为用户的转发量就是用户活跃其中的一种行为，这个原则最基本的好处是帮助我们真正地去拆解问题背后的原因，它真正的面貌，而不是我们脑报出来的10个点，所以第一点是论据不少于3，少于3个的话说明这不是一个主要的问题，也不能多于7个，多于7个的话说明这个问题解决起来没有核心，没有重点。3-7个的原则，在我知道背后的原因之后，我解决它，我有3-7个的方法去挨个解决，这种思路就是帮助我们遇到任何问题，我觉得是非常棒的一种思维方式，金字塔原理推荐大家去采购一下。
它的适用原则我刚才也讲了，包括用户聚类，用户聚类就是我们说的用户建模，其实我们做运营的时候经常需要去做用户建模，你面向的是谁，他们有什么特征，刚才也一直在说。方法就是用户建模，用户建模也是一样，不能说男性、女性、研究生，这就是属于不完全独立，研究生里面有男有女，女性、男性就属于完全穷尽，相互独立，当然变性人不算。这就是我们MECE一个非常常用的应用场景。
归纳演绎也非常好理解，我怎么样从一般推出个别，从个别推导出一般，比方说一个人遇到第一只乌鸦是黑的，遇到第二只又是黑的，遇到第三只还是黑的，他大概可以得出一个结论，也许天下乌鸦一般黑，这就是归纳的过程。演绎，比如说我知道一个定理，我看到它可能符合这样一个背景，可以推导他未来应该是如何这样一个逻辑的，这就是演绎。从一般到一般，个别到个别，基本上就是属于类比，比如我知道这个事情是这样的，类似的事情也差不多是这样的，这是归纳和演绎。