案例问题概述：
区域：A市区+B市区
产品：大集团旗下所有品类
纸品：一线品牌、卫品：一线品牌二线品牌两个、纸尿裤：国内知名品牌湿巾：一线品牌家居：新品牌、日化：新品牌（分为成人洗护，婴儿洗护，和家庭护理三个品牌构成）
年度预算：5000万（未税）
团队人员：A区域4人，B区域4人
销售渠道：大型商超+流通终端门店+小批量二批商+一小部分特殊渠道。
客户体系：以每个县城开发一个客户为目标，目前B市场开发完毕，客户12个（市区一个+外县10个）。A目前属于大经销商模式，外阜县城开发率很低，只有市区有客户。外围经济稍好的区域有客户，大部分空白。由大代理商辐射。
问题梳理（由轻到重的原则）
一、客户体系：
1. 目前A区域县城客户开发数量不够，县城经济落后导致暂时没办法每个县城开发一个客户（其他行业的经销商也有打听过，短时间不愿意承接）如果多区域开发一个客户仍出现客户辐射不细的情况，难以把市场做精做细。
2. A市区客户任务较高，在市场无法辐射很细的情况下，大部分精力在市区。县城体量偏小，但是客户承接大部分区域的任务指标，时间一长，客户库存出现问题，库存偏大。由于市场不精细，销售情况不佳，目前任务达成有潜在问题。
3. A市区有一个连锁超市系统，鉴于整体区域经济一般的环境下，该连锁超市系统资金严重问题，给各个厂家回款要货均不正常，只销售大流通产品，动销快，回款快。我产品在卖场占比及销售属于中庸之流。提升困难，受制于卖场多品牌，资源少，资金短缺的弊端。（该系统销售不算A市区经销商属于直供）另外有一个连锁系统因为前期人员谈判的价格很低，导致现在我们合作出现问题，我裸价供货肯定不现实，但是超市迫于我价格问题一直不愿意深度合作，只补货，不主推。
4. B区域市区客户，目前只辐射市区体量1600万左右，（说实话市区卖不了这么多。）并且市区像样的超市只有4家，前期运城超市倒闭潮，闭店10几家超市，并且卷走经销商很多钱。目前运城超市环境非常不好，大部分超市供货商宁可少挣钱也要现款现货。目前经销商人员梯队正常，但是前期属于只给二批商货，自己管辖范围内的终端网店很少，现在想把网店收回来，（需要时间和精力），可是公司每月任务压力巨大，现在处于卖不了这么多货，但是任务每月都要想办法完成，陷入怪圈。再加上资金严重不足，处于摇摇欲坠状态，打算市场划分再开客户出来填补任空缺。但是目前效果不好，行业内的客户不敢接。行业外更不敢。
2、窜货
1. 由于全国都有任务压力临近的西安和郑州都属于省会城市，压力更大，总有低价货品流到我区域。扰乱价格，虽然有窜货管理条例但是零星的不断。并且有破坏窜货信息的情况，难以根治。
3．人员
1. 目前公司人员梯队虽然完整，但是整体积极性不高，各自管各自，团队意识差。我来以后按照区域分组，每组自由选择小组长，可是效果不好。想实行末位淘汰但是，新员工补充进来很难短时间接受和承接这些工作，比较繁琐。目前突破口找不到
4．其他问题
1. 行业通病，名牌产品利润低。容易窜货。难管控。
2. 任务高，客户压力大。
3. 公司内部流程多，产品多，新员工接受度慢
4. 产品及渠道目前找不到新突破口，属于传统模式。
案例分析：
该省会市场，属于三足鼎立的格局，只不过从品牌加份额的综合评估，C公司略低。基于此现状我的建议是
1、A公司是属于行业老大，一线品牌，对于此类公司，一般他们自认为是老大，品牌，他们还是惯用打品牌战，更多的是利用品牌优势，给代理商施压，利用消费者对品牌的认可，零售商不得不卖，他们不会采取价格战，投入的促销也有限不灵活，同期品牌公司的产品利润一般比较透明，零售商利润空间受限。所以即使他们出手，手法也不会有太多的新意。
2、B公司推出的126元价格产品，目的很明确，就是抢占此价格点，设置护城河和门槛，高于此价格，市场没优势，销量受损，低于此价格，利润和投入空间均受限，所以建议C公司不要受126元价格影响，不要和他们在这个价格点玩，另辟规格和价格，做自己的价格。
3、C公司通过做大客户直供的方式能做到2300万份额，足以说明此营销方式的魅力，建议仍坚持此打法，对于老大的概念我认为应该这么理解，有行业老大，品牌老大，销量老大。如果这个都不占，我们不仿去考虑做区域老大，或渠道老大，做某一单品规格老大，再聚焦，做部分大客户中份额的老大，做利润空间的老大。虽然规模量不是最大，但我们的利润可能是有优势的，我们在一些大客户销售份额中占比可能是老大，把我们优势的部分客户和渠道或规格，做成老大，可以集中优势资源聚焦做透做实做稳。
4、和A、B公司不打正面战，打伏击战和侧翼战，避开其锋芒，如不去和他们比品牌，比利润，不去争126元的价格，做自己的优势规格。发挥自身优势。
5、C公司也是有品牌积淀和市场及客户基础的，所以影响力也不弱，可以和直供的大客户，签订联盟协议。推出针对联盟商的奖励政策，同时扩大此群体数量，采取攻守同盟的方式。