文丨江辉

作者系深圳广播电影电视集团娱乐中心副主任

2014年，媒体融合被提升至国家战略高度，意在整合新兴媒体资源，推动传统媒体和新兴媒体融合发展。紧接着，2015年，“互联网+”写进《政府工作报告》，正式将互联网思维提升至观念引导的战略地位。为顺应自身与时代发展要求，也乘政策之东风，一些传统媒体特别是一线媒体集团热情拥抱互联网，融合转型措施不断。以“用户中心、开放分享”为逻辑，构筑内外部互联互通、社会资源协调共享的平台是改革转型的应有之义，但媒体平台化受制于内部组织结构的滞后性与机械性，导致组织基础无法适应其外部平台的运作机制。

组织在不同外部环境、不同规模条件下，应采取不同的、与环境相匹配的组织结构。当环境发生巨变时，组织结构也面临与组织发展需要的匹配问题。

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金字塔式组织结构难以应对变化加剧的外部环境

我国媒体机构脱胎于政府的宣传管理部门，长期以来采取以“直线职能制”为代表的金字塔式的组织结构：在纵向上，以制度化、法规化构建管理层级；在横向上，各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。

在大众传播时代，传统媒体占据内容与渠道的垄断优势，内容生产相对单一，面临的外部环境也相对固定，各层级媒体间相互区隔，各类媒体、各层级媒体都有相对稳定的受众群体。在此背景下，采取金字塔式的组织结构，有助于内容生产的规范化管理和安全播出，保证新闻与节目的正向舆论效果，减少问题发生的几率，同时生成规模经济效应。然而，由于权力相对集中于高层，金字塔式组织的中层管理者常常沦为“二传手”的角色，基层员工的主观能动性难以发挥，往往强调“执行”，而不是“创新”。

进入互联网与移动社交时代后，新兴媒体崛起，传统媒体面临更为复杂的外部竞争，受众需求和使用习惯发生巨大变化，在新旧媒体间、在同类媒体间频繁切换；媒体业务也随之增多，除了新媒体业务，很多媒体开展多元化经营，突破了管理者原有的管理幅度。此时，金字塔式组织结构固有的层级过多、沟通效率低下、部门利益冲突等问题逐渐暴露出来，越来越不适应越来越复杂、变化越来越快的媒体外部环境，难以应对快速变化的市场需求，导致受众流失，进而影响其舆论引导和社会效益的实现。

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庙堂式组织文化成转型桎梏

组织文化的特征之一“导向性”，规定了人们行为的准则与价值取向，它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。传统媒体脱胎于政府的宣传管理部门，管理上注重层级划分，每一个层级须向上级汇报，非常重视原则和专职专责，有着健全的正式规则、规章制度和工作程序，因而形成了类似于很多国有企业的“角色型”组织文化。科层化的管理制度有利于确保上级宣传要求的严格执行，确保正确的舆论导向和安全播出。在此背景下，形成了“执行文化”和“服从文化”，稳定、长期和忠诚成为更受重视的员工特质。在这种文化规约下，能力大小并不重要，关键在于处在什么位置、什么角色，做事要有固定的程序，要守规矩。但这种组织文化并不适应当下越来越市场化的体制机制要求，也不利于组织的转型和变革，看起来安全稳定，但难以应对外界环境的变更。媒介生态在重塑，传统的信息采集和传播方式不断被解构，数字化转型所要求的业务重构和组织重构迫在眉睫，与之匹配的“创新”的、“柔性”的企业文化亟需建立。行政气息与官僚气息较重，目前的角色型组织文化非常不利于在应对节奏快的新媒体行业竞争下改变内部结构。

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类型化部门界限明显

目前，我国大多数传媒集团，即使如浙江日报、广州日报等融合实践较为领先的传媒集团，改革后仍旧存在按媒体类型划分业务部门的现象：传统媒体一个部门，新媒体一个部门，两套人马分开，各自执行一条采编发流程。但媒体融合本质上要求实现跨界融合，而不仅仅是在原有媒体基础上增加一种媒体形式。反观网络媒体，直接打破了行政上条块分割的边界，将新闻、视频、图片、文字组合成多样化的可视化形式，业务流程与要素是融合共通的。

媒意见编辑：谢江林

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