单单2014年一年，宝洁就投入了20亿美元在产品研发，100亿美元在广告投放，并且通过超强的渠道把控，让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。

在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝：

1）重金投入研发

2）重金投入广告

3）重金投入渠道

没了。就是用这种碾压式的策略，宝洁在1960年到2010年间，销售额几乎每十年翻一倍，到今天市值已经超过2000亿美元。

在资本和渠道是主要壁垒的行业中，为什么说当下会是互联网品牌的机遇？这其实就是我经常说的，要完全把握机遇，首先要能回答“Why Now？”这个问题。

1）有一部分产品或服务被过度开发了

我昨天参加的一场设计活动上正好也提及了这个问题。电视由传统厚重型发展到轻薄、到3D、到弯曲、到各种技术成像的屏幕等等，这到底是为了要满足用户需求而产生的变化，还是因为市场竞争需要差异化，或甚至，只是因为公司内部的KPI？

宝洁在中国曾经有近200个品牌的商品，但其中不足100个商品占据了其90%以上的销售额和利润，那么其他品牌的商品是过度开发、还是错误定位？

再比如，被宝洁以570亿美金收购的吉列的剃须刀从一刀头逐渐创新演进到了五刀头，但其实五刀头的作用就是“刮一次相当于五次”，也就是说每个用户要多花很多倍的钱，来代替一个非常简单地手工可以完成的动作。最终，用户们发现，好像三刀头就已经足够了，所以五刀头的吉列系列销量不佳。这就是一个过度利用“创新”的例子。

2）广告平台的迁移

传统快消品牌超过一半的广告投放预算都用在电视媒体上，而新兴媒体的预算只有个位数，这明显是和大势不符的。

社交网站已经成为年轻人获取信息的主要渠道，而电商平台也已经开始成为某些快消品的主要销售渠道（根据贝恩咨询的研究报告：10%的护肤品、11%的彩妆、21%的婴儿奶粉、34%的纸尿裤的销量都已经来源于电商渠道）。

在2016年，宝洁会从视频广告和展示广告中挪出10%的预算，放到社交网站和电商平台渠道上。我相信这只是一系列转变的开始。

3）线下渠道的自限性

地理空间是有限的、高成本的，而互联网上的位置是无限的、近乎免费的。

传统快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的货架位置上，而最致命的是，产品和货架是死的，他们并不知道下一个进入商店的人会是谁，也无法做出相应的改变。如果我们把货架当做一种展示广告的话，这种广告匹配是单向的输出，无法收集用户反馈，且匹配效率简直低的惊人。

而线上渠道的传播性强、对用户有感知，基于各种用户数据和反馈，线上位置的无限性的终极表现形式反而是少量而精准的动态推荐。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上，也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览挑选，而是要在不同的时刻，针对不同的客户，推荐几款最适合他的商品，让每个人都有一个私人专属货架。

基于以上问题，加上全球经济环境的影响，宝洁在2015年交出了这样一份答卷：全线业务下滑。

而宝洁目前的应对策略则是，削减广告开支，增加产品售价。不得不说这只能是一时之计，且可能落入一个恶性循环之中。

反观线上快消品牌，一个典型案例是刚刚被联合利华以10亿美元价格收购的Dollar Shave Club（简称DSC）。

DSC成立于2012年，一开始推出的是按月订购剃须刀的业务，男性用户们可以用每个月3美刀的价格享受剃须刀快递上门的服务，这不仅方便还比线下品牌的价格便宜了极多。

而针对传统品牌的三大优势，DSC的切入点是：

1）研发方面：DSC深信剃须刀市场被过度开发，其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。

2）广告方面：DSC在刚推出的时候便主要依托于Youtube、Facebook等平台传播，在Youtube上的一则视频广告至今已经被浏览了超过2300万次，哪怕只有1%的转化，也可能带来了23万用户之多。