潮来潮往，皆为光辉岁月
——在上海报业集团“争当打响上海文化品牌的龙头”推进大会暨年度工作会议上的讲话
上海报业集团党委书记、社长 裘新
2018年，上海“四大品牌”建设进入大力推进阶段。传媒品牌是“上海文化”名片的重要组成部分，上海报业集团将坚定推进现代新型主流媒体集团建设，力争在全国各地传媒集团中形成领先一步的新优势，让现代新型主流媒体集团成为上海传媒乃至上海文化品牌的一张金名片。
2018年，也是上海报业集团组建的第五个年头。在市委和市委宣传部的有力领导和大力支持下，上海报业以媒体融合发展为突破口推进的这一轮改革，行到今日，已至中盘。五年，是“上报之路”一个重要的验证点：回首来路，是否初心未易；检视当下，是否知行合一；眺望前途，是否雄关且迈。
一、媒体深度融合整体转型先行一步
1、以“三二四”为标志的融合传播新布局先行一步。
集团在新媒体领域主动出击，持续发力，完成了“三二四”战略布局。
“三”是实施以三大报为代表的传统主流媒体战略转型，有效推进“上观新闻”、“文汇”和“新民”三大融媒体平台建设。
“二”是打造澎湃和界面两大现象级新媒体。澎湃作为上海乃至全国最具改革活力的新媒体，已进入中国互联网原创新闻第一阵营。界面以内容为优势，正在成为中国反应最迅速、影响范围最广的财经新媒体之一。
“四”是聚焦四大细分领域，打造特色新媒体产品。在国际传播媒体领域，推出了第六声（Sixth Tone）、SHINE；在财经服务领域，推出了摩尔金融；在提供个性化、对象化、定制化信息产品领域，推出了唔哩；在综合信息服务领域，推出了周到等市民生活服务平台。这些产品围绕新技术运用、新语言空间、新商业模式，以特色为支撑，探索市场化发展之路，目前已进入到快速发展期。
2、科学界定集团与报社职责，管理体制改革先行一步。
按照市委的顶层设计，重点明确了集团与报社的职责，恢复了解放日报社、文汇报社、新民晚报社的独立法人建制，构建起集团与报社“1+3”的双层法人体制。
集团层面以统筹经营为主要职责，负责制定整体发展战略和国有资产经营运作，负责新技术运用、新媒体发展、新领域拓展，高水平地为媒体提供保障服务，形成上海报业规模优势和整体竞争力。
三大报社在恢复独立法人建制后，以做好媒体内容业务和把握舆论导向为主要责任，做强品牌，发展新媒体，扩大影响力。通过充分放权，进一步激发了报社的积极性和创造力，解放日报、文汇报、新民晚报均位列国家新闻出版广电总局“全国百强报刊”。
3、推动采编专业职务序列改革，内部机制改革先行一步。
2014年下半年，文汇报社率先启动采编专业职务序列改革试点。2015年上半年，《上海报业集团采编专业职务序列改革方案》经市委深改组审议通过后，解放日报社和新民晚报社结合各报特点，亦分别开展专业职务序列聘任工作，三大报社形成了总体一致又各具特色的采编专业职务序列改革方案。目前，各报社采编专业职务序列改革已完成一个周期。
采编为宝观念深入人心，队伍活力得到有效激发。首席队伍“球星”作用凸显，这些只占全部采编人员8%的“球星”，生产的好稿好版面占到好稿总量的25%以上。更多业务骨干愿意从管理岗位向一线采编岗位流动，到目前为止的第二届首席人员中，有7人是原部门主任或副主任。
4、关停并转三分之一的报刊，媒体结构布局优化调整先行一步。
上报集团合并组建时，旗下共有正常出版的报刊32家，是全国报业集团拥有报刊量最多的。
集团组建以来，通过对《新闻晚报》《东方早报》等将近三分之一的报刊进行休刊，目前实际运营的报刊为21家。
同时，通过“清亏缩级”，对于长期亏损和资不抵债的低效、无效资产加大清理力度，瘦身健体，提质增效。集团成立以来，全集团列入关停并转进行清理的企业，共计91家。截至目前，全集团累计收回各类对外股权投资款项共计5.76亿元，企业解散清算当年为全集团累计减亏1.12亿元。
因报纸休刊及集团对下属企业的经营调整，共计对2404名人员进行了分流，其中报纸休刊人员分流安置893人，公司经营调整分流安置人员1511人。
经过优化整合，集团基本消除了内部报刊的同质竞争，一些长期亏损的“出血点”得到了及时止血、止损，人员结构得以优化，有效解决了多和散的问题，提升了整体效能质量。
二、融合发展先发效应开始显现
（一）舆论矩阵初具，位居国内新媒体第一阵营。
截至2018年初，集团拥有网站、客户端、微博、微信公众号、手机报、搜索引擎中间页、移动端内置聚合分发平台等近10种新媒体形态，端口267个，新媒体稳定覆盖用户超过3.2亿。集团媒体共有移动客户端12个，下载总量超过1.8亿；共开设微信公众号193个，粉丝总数900万；共开设微博账号43个，粉丝总数8828万；共有PC端网站17个，覆盖用户总数4252万。
在中央网信办发布的月度“中国新闻网站移动端传播力总榜”上，集团旗下上观新闻、澎湃新闻、界面2017年1至12月份全部上榜，且全部位列前30位，较好担负起了传播上海声音、引领正确导向、弘扬社会正能量的重任。其中，澎湃新闻在2017年取得6次第一、4次第二的成绩，位居国内新媒体第一阵营。
（二）传统报刊与新媒体开始出现“此稳彼长”。
1、报刊业务出现企稳迹象，“断崖式”下滑有望减缓。
2014-2017年，集团报刊业务收入（包括广告、发行、经营）每年降幅分别为11.6%、15.03%、15.35%。2018年，集团报刊业务预算收入比上年实际完成数下降1.4%，报刊业务收入连续几年两位数“断崖式”下滑态势有望减缓。
2、新媒体业务增长强劲，占据集团媒体收入的半壁江山。
从占比看：2014-2017年，新媒体业务收入占集团媒体业务总收入比重分别为0.88%、9.44%、18.55%、34.5%，实现连年翻番。2018年，新媒体业务收入预算目标占集团媒体业务总收入比重将达到53.3%，首次实现过半。
从增幅看： 2017年，上观、澎湃、界面等新媒体业务收入实现同比增幅93.4%，收入的增量首次超过报刊业务的收入跌幅。2018年，新媒体业务增幅预算目标比上年增长114%，继续保持翻番增长的势头。
3、新媒体业务的“长势”有效对冲了报刊业务的“跌势”，集团媒体业务总收入开始触底反弹。
2017年，集团媒体业务总收入扭转了连年下降的态势，2014年以来首次实现反弹增长，同比增长4.89%。
2018年，集团媒体业务总收入预算目标比上年实际完成数同比增长38%。
三、要警惕先手之势转瞬易手
先行了以后该怎么办？靠“守”是守不住的，必须在新的时代坐标中坚定追求卓越的发展取向。
在市委组织开展的大调研活动中，我们从五个方面对标国内外媒体融合发展的最高标准最好水平，感到差距明显，有太多的先进经验可借鉴要学习。
1、与自身改革进展纵向对标，改革速度还不够快，没有按下“快进键”，跑出“加速度”。
2015年1月，市委宣传部、市委办公厅、市委研究室、上海社科院联手，对报业集团改革一年情况进行了评估。评估报告指出，报业集团的媒体融合已取得阶段性成效，但也存在较为突出的共通性问题：一是缺乏足够的技术支撑，大多采用外包方式解决技术力量不足的问题，对新媒体产品的调整、优化工作容易受制于人；二是缺乏以薪酬考核体系为代表的配套机制的创新应用，现有机制对人员活力的激发不足；三是缺乏成熟的商业模式。
经过四年多发展，评估报告指出的集团若干深层次问题仍未得到根本性解决，突出表现为“四个缺乏”：
缺乏在影响力、体量上能够真正与商业性新闻客户端相抗衡的平台级项目；缺乏以大数据、云计算、机器学习、个性化推荐等互联网技术为驱动的项目；缺乏具有服务性、贴近性、及时性、互动性，将内容传播与社交、服务相融合的社交媒体平台项目；缺乏能够摆脱以广告为唯一收入来源的，具备新的成熟商业模式，能够通过嫁接媒体资源做到行业领先的细分领域产品。
2、与人民日报等中央媒体垂直对标，“量”上的差距虽然有所缩小，但“质”上必须更进一步看齐。
从“量”上对标，我们与人民日报等央媒在新媒体用户规模方面基本接近。但在“质”上和中央媒体进一步对标，可以看到我们在爆款产品涌现、前沿技术运用、融媒体平台建设等方面与央媒还有代际的差距。
近两年来，人民日报旗下单条破百万、千万乃至数亿级点击量的爆款产品呈井喷态势，“燃爆”了网络空间，放大了主流声音；“学习小组”、“侠客岛”等一批植入党报基因、独具风格特色的新媒体品牌拓展了党报版图，实现了和年轻一代受众的联接；从短视频、H5到视频直播、虚拟现实技术、人工智能技术等最新热点领域，人民日报敏锐洞察技术前沿、密切跟进最新业态，刷新了用户对于“党报”的理解——没想到人民日报这么会“玩”。
“没想到”的背后，我们进一步看到的是观念理念更新和体制机制创新。作为推进媒体深度融合的顶层制度设计，人民日报的融媒体平台建设一直走在全国同行的前列，在改革管理体制、变革运行机制、再造生产流程以及对人才队伍的激励机制创新等方面制定标准，打造标杆。
人民日报的经验充分证明，传统主流媒体在新的条件下，通过不断创新，完全有能力用好互联网，壮大自身的传播力和影响力。看到差距，要迎头赶上，我们必须重在保持“创新驱动”的勇气与智慧，坚持从内容、产品到载体、手段再到机制、体制的全方位创新。
3、与浙报集团等兄弟省市媒体横向对标，我们在用好上市公司资本平台助力集团战略转型方面存在显著差距。
根据国家新闻出版广电总局发布数据，在2016年全国报刊出版集团排名中，上海报业集团连续第三年位列总体经济规模第一。但是，我们和第二名浙报集团在综合评价得分上的差距为0.6分，而在之前一年，上海报业领先浙报集团的综合得分优势还是1.6分。
追兵迫近，最主要的因素是浙报通过上市公司走出了一条向互联网数字文化产业转型的路子。继收购边锋、浩方后，2016年浙报传媒再次通过定增的方式，募集资金20亿元，用于建设互联网数据中心及大数据交易中心项目；2017年，又通过向控股股东浙报控股出售公司所持新闻传媒类资产，获得20亿元资金，其集中资金和资源，为新一轮转型储备“弹药”的战略意图十分明显。目前，公司名称已变更为 “浙数文化”，将全面发展基于互联网的数字文化产业，重点布局以优质IP为核心的数字娱乐产业、以电子竞技等为主的垂直直播业务和大数据产业等三大领域。
与此相比，新华传媒作为上海报业集团所属主板上市公司，必须向兄弟报业集团的先进经验学习，进行脱胎换骨式的改造。
4、与国际媒体巨头如纽约时报等全球对标，百年大报在数字时代对于媒体品牌和内容价值的坚守值得我们思索。
《纽约时报》是全美一百多年来最具影响力的新闻媒体之一。2011年，《纽约时报》全面实施数字优先战略，通过推出付费墙稳住了下滑的趋势，为机构转型争取了时间和空间。
复盘纽约时报的转型之路，我们可以得到启示：新媒体是完全有可能承继传统媒体的品牌价值的。《纽约时报》百年延续的品牌价值正是其转型的重要保障。虽然在数字时代，《纽约时报》已经不是点击量最高的媒体，但仍是全美最具公信力的媒体。在各类用户群体心目中，《纽约时报》的名字始终具有不可忽视的品牌价值。
《纽约时报》品牌价值的延续来自于其百年来对新闻品质的追求。《纽约时报》始终把创新尝试的焦点落在提升内容品质而非形式上。他们认为，数字化时代，其实是以更为先进的技术手段，在新闻报道中辅助以互动性、参与性的元素，目的是为用户提供一种更好理解新闻内容并且有所反馈的、浸入式的阅读体验。内容本身的真实、准确与公允永远是排在第一位的，其次才是考虑数字化平台上的呈现方式问题，而非一味强调形式的花哨。
由此反观，我们在贯彻“内容为王”方面还时有游移。在向新媒体转型的过程中，媒体人必须首先更多回归新闻本身的专业性、真实性、准确性与公正性，坚守内容本身的价值；同时进一步考虑如何改造传播手段的即时性、互动性、参与性，将数字时代的内容价值观、方法论融合运用于其中。
5、与问题导向的要求对标，集团经营工作虽然出现向好趋势，但形势依然严峻。
我们清醒意识到，虽然媒体融合发展方向明确，开始出现向好趋势，但总体判断，集团经营形势依然处于三重困难叠加期：主流报刊稳定期的成本压力，新媒体发展期的投入压力，以及媒体结构转型期的关停并转压力。
集团媒体业务总收入从2017年开始虽触底反弹，但经历过去几年断崖式下滑，基数已较低，要弥补媒体总体亏损仍然缺口巨大。新媒体业务虽增长强劲，但市场、技术投入不菲，对集团财务平衡压力仍然巨大。今后相当长的时期，集团经营工作的主要任务还是尽最大努力，开源节流，确保财务平衡。
集团四年多来的改革实践表明，当改革窗口出现时，必须顺势而为、果断决策、全力推进；一旦错失时机，回过头来再要做这些事，就会要付出更大的精力和代价。改革创新一旦停滞，已经形成的先手优势即会失去，集团很快就会回到困境当中。
四、培育“八柱”，争当打响上海文化品牌的龙头
上海市委市政府最近发布的《关于加快本市文化创意产业创新发展的若干意见》中提出，要“建设2至3家具有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型主流媒体集团”。
建设新型主流媒体集团必须瞄准最高标准，围绕广泛传播力和强大实力这两个核心指标，拥有五个以上全国领先的新媒体品牌，新媒体总用户规模、总收入规模在全国同类媒体集团排名进入前三。
为实现这一目标，必须在以下八个方面有新突破，形成支撑起现代新型主流媒体集团的“八柱”：
1、在传统主流媒体向互联网时代新型主流媒体转型上有新突破。
三大报要着力推进传统媒体与新兴媒体深度融合，分别打造符合各自定位、传承历史文脉、承载其整体转型的新媒体平台，使传统主流媒体在互联网时代继续成为形态多样、手段先进、竞争力强的新型主流媒体。
2、在将新兴媒体打造成为互联网上新的主流媒体上有新突破。
澎湃、界面等一批新创设的网络传播平台跻身主流媒体行列，在用户规模、舆论引导、收入体量、行业排名等方面呈现平台级特征，使新兴媒体成为互联网上新的主流媒体。
3、在打造特色新媒体集群上有新突破。
有序推进新闻晨报等都市类媒体转型发展新媒体，在移动端集中资源、技术、力量，重点培育在细分领域数一数二的移动媒体精品项目。
4、在探索媒体新兴业务上有新突破。
媒体离不开广告，这种“缠绕”在互联网时代正在解构。目前，集团旗下信息服务、数字版权、经营活动等媒体新兴业务收入已呈现规模效应，改变了传统报业单纯依赖广告发行作为主要收入来源的被动局面。
信息服务是面向机构投资者和高净值用户，提供收费财经新闻、政策解读、市场研判、公司报道、数据分析、专家咨询等服务，为专业投资决策提供参考。2018年，集团媒体信息服务收入预算为6600万元，比上年实际完成数增加5700万元。
数字版权指来源于自有版权内容的授权使用所得。2018年，集团媒体数字版权业务收入预算达到4500万元。
经营活动是除媒体广告以外的宣传推广、政府服务、项目合作，以及通过承接上游客户广告资源分发给下游自媒体渠道方式获取收入等模式。2018年，集团媒体经营活动收入预算为1.89亿元，比上年实际完成数增加1.18亿元。
综上，2018年集团信息服务、数字版权、经营活动等媒体新兴衍生业务收入预算合计可达3亿元，占集团媒体业务总收入的比重达到19.8%。
5、在参股、控股、收购优质标的，从而实现跨越式增长上有新突破。
随着互联网传播模式的迅猛发展，涌现出了大量具有较强传播力和相当受众的新媒体、自媒体等，如果完全依靠自己培育，我们将无法适应互联网快速迭代的发展变化。
在下一步发展中，集团将重点寻找比较优秀的新媒体标的，通过参股、控股、收购兼并，以及申请特殊管理股试点等方式，达到迅速实现战略布局以及弥补现有短板的目的，实现跨越式增长。
2018年起，并购首次成为集团媒体业务收入增长的重要动力。通过集团旗下的界面新闻并购财联社，新增加的收入占全年集团媒体业务收入增量的53%，改变了传统媒体以往单纯依靠“江东子弟”内生增长的发展模式。
6、在打造“文化+”产业上有新突破。
在集团现有营业总收入中，媒体业务约占三分之一，文化产业业务约占三分之二。文化产业发力，是集团做大做强的关键。
集团将把握文化产业与实体经济深度融合的趋势，借力“互联网+”新动能，拓展“文化+”新思维，大力实施文化内容牵引和传播渠道再造战略，着力在新技术、新产业、新模式、新业态上开疆拓土，通过推动文化与科技、金融、贸易等的跨界融合创新，重点培育动漫出版、新一代实体书店、文化创意设计集聚区、文化综合体、展会、文化金融服务、文化类大数据等融合业态。
7、在激发上市平台发展活力，增强市场竞争力上有新突破。
要充分发挥上市公司平台作为集团发展倍增器和加速器的作用，通过标志性新媒体资产、新文化业态的重组，迅速增强互联网属性，实现从传统出版、纸媒业态向具有互联网新媒体特质的文化传媒企业的战略转型。
8、在集团发起设立的基金管理规模上有新突破。
集团组建以来，结合主业发展成立了三只专注不同领域、不同定位的投资基金，投融资体系初具规模。由于汇集了资源、背景、专业等优势，三大基金对社会资本的募集能力逐步提高：
八二五新媒体产业基金（一期和二期），集团出资6亿元，共募集社会资本20亿元，出资与募资比例约为1:3。
瑞力创新股权投资基金，集团出资10亿元，共募集社会资本约40亿元，出资与募资比例约为1:4。
众源文化产业母基金，集团出资5亿元，共募集社会资本25亿元，出资与募资比例约为1:5。
目前，集团作为基石发起人的这三大基金管理规模累计达到106亿元，相当于集团的归母净资产（截至2017年底为103亿元）。再经过一个五年周期的发展，力争集团发起设立的基金管理规模达到集团现有的总资产（260亿元）左右。
五、塑造“六类品牌”，形成现代新型主流媒体集团的品牌内涵
通过聚焦媒体、投资和“文化+”产业三大领域六类品牌的塑造，形成现代新型主流媒体集团的品牌内涵。
1、围绕新型主流媒体建设，进一步推进深度融合整体转型，三大报在巩固传统媒体品牌的同时，优化融媒体架构建设，着力打造符合特色定位、传承历史文脉的新型主流媒体品牌。
解放日报/上观新闻：全国地方党报媒体融合整体转型的第一品牌。解放日报，着力打造互联网环境下的精品党报，不断强化深度、耐读、精致等纸媒特色；上观新闻，瞄准“更快、更宽、更深”目标，成为市委在互联网权威发布的第一平台。报社将通过继续深化栏目制改革、专业职务序列改革、绩效考核机制改革等，不断探索一体化运作新模式，进一步发挥融合转型引领作用，迎接2019年在上海创刊70周年。
文汇报/文汇客户端：在人文思想领域影响排名前列的新型主流媒体。依托全媒体采编平台建设和“两微一端”等线上载体，传统采编部门与融媒体平台深度对接的“最后一公里”基本打通，融媒体指挥中心已正式运转。以2018年报庆80周年为契机，报社将进一步优化采编发流程，提升生产能力、聚合能力、传播能力，着力将文汇报打造成在人文思想领域影响排名前列的新型主流媒体。
新民晚报/新民客户端：上海市民喜闻乐见、国内互联网传播领域知名的新型主流媒体。去年，是新民晚报88周岁的米寿之年，报社融媒体中心正式建成运行。通过及时发布、无缝链接，推动了新闻产品在“新民”统一标识下全媒体端呈现，全时间段生成。报社将进一步改革完善内部体制机制，重构采编发体系，努力将新民晚报建设成为上海市民喜闻乐见、国内互联网传播领域知名的新型主流媒体，成为上海乃至国内首家迎来九十华诞的报纸。
2、围绕加大新兴媒体品牌打造力度，进一步建设平台级主流新媒体，将澎湃新闻打造成为拥有亿级用户的时政新媒体品牌。
澎湃新闻是国内首家成建制整体转型的主流媒体，目前已经成为中文互联网原创新闻最重要的全媒体内容供应商之一。截至到2017年底，澎湃新闻客户端下载量过亿，移动端日活跃近860万；在几乎所有第三方商业机构公布的排名上，澎湃新闻稳居第一阵营，能和商业新闻网站正面竞争。
下一步，澎湃将保持先发优势，深化国有资本多元改革，继续在企业治理、团队激励、基层党建和导向管理等方面，建成全国性新型互联网主流媒体平台级产品。
3、围绕增强国际传播能力，进一步做强上海对外传播优势，打造以上海日报/SHINE、第六声（ Sixth Tone）为标志，集合上海学生英文报、962288对外服务热线等载体的融媒体外宣集群品牌。
身处中国改革开放的窗口，上海媒体有责任积极参与国际传播媒体集群建设，力争成为多层次、多形态、立体化的国际传播格局的组成部分。集团将重点打造“第六声（Sixth Tone）”、上海日报“SHINE”等融媒体外宣项目，以及上海学生英文报、962288对外服务热线等载体，进一步吸引海外用户，讲好中国故事，传播上海精彩。
由澎湃新闻运作的外宣新媒体第六声（Sixth Tone）于2016年12月正式上线，在亚洲地区初露锋芒，逐步获得区域性影响力，向“中国资讯第一英文入口”的目标迈出了坚实一步。目前核心用户达到30万，在脸书等社交媒体的粉丝数达29万，80%的用户在海外，70%的用户年龄在35岁以下。第六声坚持“讲述小而美的中国故事”，已经成为国际主流媒体中国消息的重要来源，多次获得全球新闻行业大奖。在亚洲新闻协会颁发的2017年度卓越新闻奖中，第六声获2项大奖，3项优秀奖，引领亚洲媒体。
由上海日报全新打造的融媒体外宣平台SHINE项目于2017年10月正式上线，目前网站总用户数中美国访问用户占到40%，移动客户端装机量超过20万；海外社交媒体平台活跃度也有显著增长，全平台用户数超过25万。上海日报将依托自身在外宣领域内容生产、渠道建设以及人才储备等方面的优势，将SHINE打造成为一个以上海和长三角地区英语新闻为特色，为外籍社群提供各种权威信息的国际传播新品牌。
另外，集团正在联手静安区，推进上海国际新媒体产业基地建设，为澎湃新闻度身定制符合互联网新媒体发展需求的新型办公及展示空间，打造地标性的国际新媒体产业集聚区。
4、围绕上海加快推进国际经济、金融、贸易、航运、科技创新“五个中心”建设的要求，进一步形成财经报道的全国性平台，将界面·财联社等打造成为中国移动财经客户端领先品牌，做“中国彭博”。
具有国际影响力、基于移动互联网的主流财经媒体和新型财经信息服务供应商，是上海“五个中心”建设的重要基础设施，也是打响“上海服务”品牌，增强经济中心城市辐射带动能力的重要内容。
界面作为集团“三二四”新媒体战略布局中的重要一环，立足财经、商业新闻，面向城市中高端用户提供专业、权威的新闻资讯，目前拥有33个泛商业频道，报道每天覆盖约200家大公司，拥有超过1200万注册用户。第三方机构艾瑞提供的数据显示，界面一直稳居商业资讯类移动App指数第一名。
蓝鲸·财联社是金融信息服务方面全国最具影响力的财经新媒体，公司注册在上海，拥有对国内3000多家上市公司持续、快速、权威的覆盖能力，24小时不间断提供金融信息，为专业投资者提供付费的财经信息、公司新闻以及数据与决策支持服务。
2017年底，界面通过换股的方式，完成对蓝鲸·财联社的整体并购。整合后的“界面·财联社”将集“媒体+资讯+数据+服务+交易” 五位于一体，基于“界面”、“财联社”两个品牌原先在各自领域中已有的市场积累，既通过媒体内容占据影响力的制高点，也有信息服务产品来帮助其影响力实现落地和变现。预计整合后可实现稳定覆盖人群达到亿级规模，市场估值超过50亿元，有望成为该领域未来的“独角兽”公司。
整合后的界面·财联社将进一步形成财经报道的全国性平台，打造中国移动财经客户端的领先品牌，做“中国彭博”，为上海加快推进“五个中心”建设做出实质性贡献。
5、围绕媒体融合发展对投融资体系的新需求，将八二五新媒体、瑞力创新、众源文化打造成为具有市场号召力的上海报业投资品牌。
八二五新媒体产业基金：2014年8月由上海报业集团联合中国首个国家级大型人民币母基金元禾母基金以及国内专业的TMT投资管理公司华映资本共同发起，两期基金累计管理规模近30亿元，投资涵盖移动互联网、文化娱乐、消费升级等不同领域。
瑞力创新股权投资基金：2015年6月由上海报业集团联合上海实业集团等国有、民营资本合资组建，目前管理规模已达到50亿元，已确立健康医疗、文化教育、能源环保、互联网科技与金融、资产管理等五大业务板块。最近春节档大热的《红海行动》，其出品方博纳影业就是瑞力文化基金投资的第一个项目。
众源文化产业母基金：2017年11月由上海市委宣传部、上海报业集团、闵行区政府、浦东发展银行、上海城投等作为基石投资人发起设立，是国内第一只由国有传媒集团主导发起、市场化运作的文化产业母基金，基金目标总规模100亿元，首期管理规模30亿元。
集团将紧紧抓住国家支持文化产业大发展大繁荣的战略机遇期，实现由直投项目的“点”、产业基金的“线”，到覆盖整个行业产业“面”的母基金的渐次攀升，形成引导资金、产业资本、金融资本、GP团队、创新项目等各方面信息汇聚、资源融合的制高点。
6、围绕市委市府提出的推动文化与相关产业跨界融合的新要求，汇合集团各类资源，进一步发展各类融合业态，打造以“新华”名片为核心的“文化+”产业品牌。
动漫出版：激活集团所属上海城市动漫出版传媒有限公司，通过对已有积累的连环画内容、非遗内容和手工艺的深度发掘，打造符合主流导向的新动漫IP，为大型动漫平台提供内容支持。
新一代实体书店：新华传媒旗下的新华书店是具有80年历史的图书发行“金字招牌”，将大力推进升级换代，以“光的空间”新华书店为创新试点，通过探索阅读空间多用途组合、内容深度挖掘、大数据及人工智能应用、管理标准化等，满足新零售时代消费需求，打造成为上海市民的文化客厅。
文化创意设计聚集区：形成新华发行自有品牌，以优秀服务吸引优秀企业进驻，做好依托园区的文创小微企业孵化等专业服务应用推广。
展会：新华发行与国际顶级会展公司意大利博洛尼亚展览公司合作，打造上海国际童书展，成为上海书展以外的又一个大型书展品牌。通过明珠美术馆、新华空间，集聚艺术家、策展人、周边产品开发、专业展会运营团队等资源，加快国际策展团队培养。
文化金融服务：新华发行拟设立出版产业孵化基金，携手政府部门专项基金，为新华出版产业园建立完善的政策、金融服务体系；同时作为中新控股（香港联交所创业板市值排名首位）的第二大股东，在海内外扩大金融业务合作领域和范围。
文化综合体：集团参与投资的新华红星爱琴海购物公园去年底开业，依靠明珠美术馆和新华书店的文化吸引力，春节期间客流位居闵行全区榜首。以这个总投资近百亿元的文化综合体“巨无霸”项目的成功经验为支撑，新华发行将通过市场化运作，以内容输出为主，提供文化空间托管服务，在商业中心、公共服务空间内植入文化产业模块，提供文化产业链一体化解决方案。
大数据运用：投资跨语言大数据服务提供商中译语通，致力于用科技创新改变语言沟通，打造包括语言技术、语言平台、语言应用和语言服务的完整语言商业生态。
新型文化教育：通过收购职业大专院校等，利用资本优势切入教育产业，在此基础上拓展国际教育业务，形成“职业大专、国际高中课程培训、国外大学专业合作”为核心的产业布局。
六、构筑“四梁”，形成上海媒体融合发展的新优势
1、围绕将正确导向贯彻到底，进一步落实意识形态工作责任制，强化对舆论导向管理的组织领导，为新型主流媒体集团建设提供方向支撑。
坚持“四个力”标准。集团各媒体必须紧紧围绕学习宣传贯彻党的十九大精神这条主线，拿出重要版面开设特色栏目，着力推动习近平新时代中国特色社会主义思想深入人心，着力提高新闻舆论的传播力引导力影响力公信力，为新时代书写上海的新篇章。
坚持党管媒体原则。作为国有传媒集团，媒体融合前线扩展到哪里，“支部建在连上”的党报传统就生根在哪里。澎湃新闻从上线伊始就建立了党委，在媒体发展中发挥了政治核心作用。最近集团旗下的界面新闻与财联社重组整合后，也立即组建党委，确保党管媒体、党管舆论落实到位。
坚持意识形态工作责任制。集团近年来出台了关于媒体党委履行舆论导向主体责任、关于媒体基层党支部加强导向管理思想建设，以及关于对宣传导向偏差责任人进行警示和诫勉的三个工作意见，集团将加大导向管理这三项基础性制度的执行力度，旗帜鲜明反对和抵制各种错误观点。
2、围绕厚植人才优势，进一步深化采编专业职务序列改革，激发内部活力，为新型主流媒体集团建设提供人才支撑。
如果说传播力最体现新闻舆论工作的硬实力，那么人才队伍建设最体现新闻舆论工作的软实力。必须厚植人才优势，以人才优势引领上海报业的竞争优势。
这几年上海报业逐步建立起若干了解互联网潮流，遍及内容制作、产品运维、市场营销以及文化投资等领域的团队群。要保持这样一支来之不易的团队，长效和有效的激励机制已经是必不可少，这方面我们还缺乏对团队有激励、对人才有吸引的办法。
目前，传统媒体转型新媒体，在黑夜中探索固然焦虑，一旦初现眉目又会迎来新的烦恼。有的新媒体员工流失率平均要超过10%，而业务骨干辞职的理由往往是“对方开出了不能拒绝的条件”。
集团必须从两方面营造让自己培养的人才“拒绝离开”的环境。
一方面，要深化采编专业职务序列改革，加快培养全媒化复合型专家型新闻人才。业绩考核、等级晋升怎样才能做到更加公平合理，让各类人群都能从改革中有获得感；传统媒体和新媒体采编人员混编使用，如何进一步细化优化配套管理措施，实现同岗同工同待遇；在已有职务津贴的基础上，如何探索实行协议薪酬、专项薪酬等灵活的薪酬分配办法，防止激励效用固化，这些都是需要深度改革予以破解的新课题。
另一方面，要在经营和技术领域积极申请和争取试点职业经理人制度。只有与市场通行的人才激励机制相对接，才能真正发现人才、留住人才，否则无法与在资本、人才、技术各方面实力雄厚的商业网站相抗衡。在取得各方支持后，集团将努力在公司治理及业务范围符合充分市场化条件的前提下，探索企业管理层开展职业经理人试点，最大限度地发挥团队的积极性和创造力。
3、围绕完善法人治理结构和科学决策程序，进一步加大党风廉政建设力度，强化监督执纪，为新型主流媒体集团建设提供制度支撑。
媒体改革重大且敏感。改革走到今天，很多问题、难题再要想靠特批、靠开小灶是走不通的。改革创新，不是闯红灯，不是打擦边球；必须着眼长远，探索可复制、可推广的新的制度规范。
随着建设新型主流媒体集团战略布局的展开，在成果可喜的同时，必须高度警惕潜在风险。目前集团的经营活动已高度复杂，除了广告、发行、印刷等报业传统业务，地产投资、基本建设、金融股权交易、公司并购、基金募投管退等新业务形态已成为集团经营工作的主要内容，由此在风险管控、公司治理、决策流程等方面给我们带来了许多新课题。
集团正在全面开展完善法人治理结构和科学决策程序制度的梳理工作。通过梳理，健全公司企业重大问题集体决策制度，落实党委会前置审议程序，规范董事会等主体集体决策机制，实现党委会议事规则、“三重一大”事项决策规则和经营管理规则三位一体、有机统一。这既是加强国企党风廉政建设、完善企业法人治理结构的内在要求和必然举措，也是全面从严治党、全面依法治企的长远性、根本性制度建设。
4、围绕数字、网络等高新技术发展的最新成果，进一步关注智能技术、虚拟现实技术等最新热点领域，为新型主流媒体建设提供技术支撑。
这一轮传播渠道的变革，归根到底是技术驱动的。对报业而言，普遍缺乏足够的技术支撑和技术储备，大数据、云计算、机器学习、个性化推送等互联网技术几乎都是不曾接触过的，因而大多只能通过采用外包方式解决技术力量不足的问题。
新媒体技术的后台最终还得掌握在媒体本身，这也是确保舆论环境安全的必有之义。集团也要从内外两手努力，将新媒体技术的“饭碗”端在自己手中。
一方面，集团将持续投入打造一支适应融媒体时代需求的技术团队，进一步完成技术知识结构升级，组织架构、考核激励机制的优化，逐步实现APP原生化，牢牢掌握自身的知识产权。
另一方面，集团将适时投资、收购新媒体技术优势明显的项目团队，用市场化的方式加强技术研发和用户推广，在大数据、云计算等移动互联网新技术领域进行探索；将新技术应用于新闻采编、运营推广、经营管理等各个方面，实践一条从内容原创的“单轮驱动”向由内容、技术、运营、管理“四轮驱动”的新媒体发展之路，把集团所属的新兴媒体建设成为自主可控、传播力强的新型传播平台。
四个支撑，八项突破，六类品牌打造，上报集团争当打响上海文化品牌龙头的“四梁”“八柱”已经确立；新时代的“上报之路”上，航标已经播下。
潮来潮往多变迁，昔日风华，今朝涅槃，皆为光辉岁月。
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第二点，危机处理机制
