
危机公关处理” src=”http://imgcdn.fagao.me/2017/20170911/img28.jpg” style=”width: 500px;height: 333px” />

在互联网这个虚拟世界中,每天都在发生各种各样的突发事件。这些突发事件有可能是别人蓄意已久,也有可能是飞来横祸。如何冷静处理,及时亡羊补牢,甚至扭转形势呢?
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我们会经常听到身边有人问我们:单位最近被媒体报道了!我们公司最近出了负面新闻!我们公司要上市结果出来很多负面信息!我们市领导快发疯了最近市政府负面新闻不断,我该怎么处理?……很多企业或政府、单位等部门遇到新闻危机事件,不知如何是好,不知如何处理,手足无措!!
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以下是发稿网经过多年的实践经验总结出的危机公关处理和解决的标准教程:
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危机公关、危机事件处理的内涵和精髓
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在危机爆发之后,不同的企业或者政府不同处理方法,导致了危机对企业的影响有很大的差异。有的企业在遭遇危机后一蹶不振,而有的企业在经历危机之后反而更加强大。这是为什么呢?毋庸置疑,危机对任何一个企业的发展有着直接的影响,而且大部分情况下是消极的影响,但企业对危机事件和新闻进行了有效的处理,就可以把危机的损害降低,甚至能把危机转化为机遇。危机管理大师诺曼·奥古斯丁对此是这样评价的,他说:每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育,以便收获这个潜在的成功机会,就是危机管理的精髓;而习惯于错误地估计形势,并令事态进一步恶化,则是不良的危机管理的典型特征。
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因此,发稿网把危机公关处理的涵义定义为:危机公关处理是指在危机爆发阶段和危机持续阶段中,组织或个人对危机进行管理,以尽快控制危机,减少危机造成的损失,并从危机中恢复过来,使组织或个人保持持续发展,甚至使组织或个人在危机中实现新的发展。
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危机公关处理的一般原则?
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不论由什么原因造成,不同程度的危机会随时影响每一个企业。尽管在危机发生期间,针对不同的危机诱因,其表现形式不尽相同,但是综合已有的危机管理文献,我们依然可以发现,成功的危机公关和危机事件的处理必须遵循以下几项原则:
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原则一:快速反应,查明原因
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好事不出门,坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内,消息会象病毒一样,以裂变方式高速传播。而这时候,可靠的消息往往不多,社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场,舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断,快速反应,果决行动,与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。
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原则二:真诚坦率地面对媒体和公众
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通常情况下,任何危机事件和新闻的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑,媒体(电视、报纸、网络、微博、博客、论坛、微信)的作用也会扩大事件的传播。这时危机企业必须认识到只有诚恳的态度才是挽救企业的有效途径,因为,大众媒体和社会公众最不能容忍的事情并非危机本身,而是企业千方百计隐瞒事实真相或故意说谎。企业或者政府必须以真诚负责的态度面对公众与媒体,及时与公众和媒体沟通,这样大众对事件的看法会友好得多,更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。而任何遮遮掩掩,欲盖弥彰,或者傲慢无礼,推诿责任只能招致公众更大的反感,给企业造成更大的损害。
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SK-II化妆品被查出含有违禁成分以后,经历了“拒绝承认——拒绝下架——接受退货——在华暂时停售——日方出面解释”的崎岖路程。期间宝洁公司在危机爆发初期坚持不撤柜、不召回,而后热线电话无人接听、退货人员玩消失导致了失控局面。如今,该产品已恢复销售。对于消费者,可以替代的产品很多。SK-II能否消除危机这一命题,道路漫漫,任何程度的乐观都是盲目的。
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原则三:主动承担责任?
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危机发生后,公众会关心两方面的问题:一方面是利益的问题,利益是公众关注的焦点,因此无论谁是谁非,企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任,企业也不应首先追究其责任,否则会各执已见,加深矛盾,引起公众的反感,不利于问题的解决。另一方面是感情问题,公众很在意企业是否在意自己的感受,因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰,并通过新闻媒介向公众致歉,解决深层次的心理、情感关系问题,从而赢得公众的理解和信任。实际上,公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤,对企业有了心理上的预期,即企业应该怎样处理,我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗,态度至关重要。
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原则四:言辞一致,统一对外
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在危机之中,企业无论是对内,还是对外,都必须统一宣传口径,保持前后言论的一致,言词一致是建立可信度相当重要的因素。危机公关处理者博得天策营销顾问和企业必须传递基调一致的信息给相关公众,如果不能传递一致的信息内容,会引发更多对企业不利的谣言和不必要的疑惑,而使岌岌可危的企业信誉和形象更加脆弱。
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危机公关处理的措施
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作为危机管理的核心,危机公关处理工作成果往往决定企业在危机中的命运,以下措施对成功处理危机至关重要:
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1.危机的确认与评估
在危机爆发之初,往往是危机公关处理的最佳时刻,进一步恶化,就有可能进入漫漫无期的持续阶段,甚至可能进入危机剧烈阶段,最后导致企业破产。面对稍纵即逝的时机和刻不容缓的关头,企业的当务之急是在第一时间启动危机管处理领导小组的工作或者对接专业危机公关危机事件整合解决方案提供商博得天策营销顾问,让它充当企业危机管理的核心,协调指挥,全盘把握。如果企业从来没有建立这样的管理小组,那么应当迅速调动企业人力资源,组成由企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机公关处理小组,并视情况设置危机控制中心,明确规定危机公关处理小组成员之间的职责分工、相应权限和沟通渠道。
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危机公关处理小组组建后,由相关负责人奔赴现场,通过收集信息了解危机的各个方面,进一步确认危机事件的性质和引起危机爆发的原因,了解危机发生的详细经过。了解危机的受害者及受害情况等等,以形成对危机的正确认识。
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一旦确认了危机,危机公关处理小组必须在最短的时间内对危机事件的发展趋势,对可能给企业带来的影响和后果,对企业能够和可以采取的应对措施以及对危机事件的处理方针,对人员、资源保障等重大事情作出初步的评估和决策。
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2.危机诊断
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危机诊断是企业根据危机的调查和评估,进而探寻危机发生的具体诱因的过程。在危急时刻,可调配的资源十分有限,企业需要通过危机诊断判断出危机产生的真正根源,对于不同程度的危机采取不同的处理,危机的诊断需要结合专业的舆情监测系统进行分析,弄清病因,然后对症下药。
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通常,导致企业危机的根源有外因和内因之分。危机外因是由经济萧条、政治动乱、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业构成威胁的相关危害因素,其危害幅度广,危机根源比较直接,属企业不可控范畴。危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关危害因素,受人的主观能动影响,危机根源错综复杂,但属企业可调控范畴。针对危机外因与内因的特点,企业危机主要应诊断内因。
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企业分析引起危机的种种诱因,通过整理危机事件与危机的诱因的关系,为下一步的制定危机公关处理策略提供依据。
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3.确认危机公关处理方案
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企业危机公关处理的总指挥官,应发挥团队最高统合战力,从可行的方案中,选择较为合适的方案。若能根据危机管理期拟定各种解决危机的行动方案,从中择一,宣布实施,此乃最理想的状态。但是万一企业并没有事前危机管理的防范措施,这是一般资源不足的中小企业较常出现的问题,企业管理者则应亲率相关部门的负责人赴第一线指挥坐镇,当场讨论如何处理并立刻实践行动方案。选定方案前的危机决策过程,应根据评估结果和诊断结果列举各项抉择方案,权衡各方案利弊,从中选定一个方案。方案的选定过程,以头脑风暴和决策树法较佳,因为这种逻辑判断法考虑到每一行动方案及其后果。值得注意的是,即便在紧急情况下,前述的评估、诊断、辩论、方案选定等过程也不应该放弃,但时间可以尽量缩短。博得天策应对危机公关处理小组采用头脑风暴和决策树法并结合舆情监测系统的综合分析,在综合解决企业危机事件中起到了良好的效果。
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?组织集中力量,落实处理方案?
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这是危机公关处理的中心环节,公众和舆论不仅要看企业的宣言,更要看企业的行动。由于危机反应的资源和时间是有限的。如果平均地使用力量,危机反应就可能出现顾此失彼的现象,或者是没有抓住危机中的主要矛盾而导致重大的损失。因此危机反应行动应有主次之分,通过前面的危机评估和危机诊断环节,找出主要危机或者危机的重点,博得天策知名危机公关解决专业人士认为首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题,再着手解决其他问题,这样的危机公关处理才是有效的。
当危机赤裸裸地呈现在企业领导人面前时,必须立即行动起来,认真应对与处理。在危机公关处理的过程中,企业如果能够遵循危机公关处理的一般原则,按照危机公关处理的方针措施步步为营,那么不仅使危机得到遏制、削减和恢复,企业甚至可以把危机看成一次发展的契机,抓住机会,实现新的跨越。总结处理方法如下:
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危机公关处理办法:
一、调查与分析
迅速对公司面临的状况进行了全面而周密的调查研究,其目的在于:全面了解事件的性质与公司的关系。
评估危机事件的后果。
为制定危机处理策略提供依据。
1.调研对象
——资深新闻记者(报纸、电视台、保险专业媒体等)。
——业内人士
——国家药品监督管理局
——消费者、经销商。
2.调研方式
——访谈。
——资料收集。
——热线电话反馈。
3.研究与分析
危机根源,发起源头,波及范围,评估在一定时期内的可能影效果范围。
4.调研结论
公司必须认识到:危机管理是否有效取决于对舆论的引导。社会舆论只能引导,不能控制,更不能使其产生抵触情绪。而要做到这一点的关键是对媒体关系的把握。
进行有效的舆论引导,避免媒体的进一步炒作,全力协调各方面关系的最终目的的是保护品牌,更是为保护市场奠定基础。
上报总公司。
二、应对危机策划
1.目标
让公众了解。
以积极、负责的态度面对媒体,在与媒体的合作中有效传播企业信息,保护品牌,以确保不再引发新的危机。
2.目标受众
媒介:
——主流媒介。
——网站、电台类媒介。
——保险类专业媒介。
监管部门。
消费者。
?社会大众。
3.策略
不逃避、不沉默
不要被反对的声音淹没
?给人以可以信赖的回应
让第三方说你想说的话
为下一步的行动做好“准备”
4.战术配合
(1)迅速反应,争取主动
迅速成立危机处理小组,在第一时间开通热线电话,记录并回答记者来电,管理信息进出渠道。
适时进行新闻发布,迅速主动阐述事实真相,表明公司从消费者利益出发。
——选择新闻发布的准确时间。
及时应对原则,但不盲目仓促。不以时间作为第一要素。
——选择新闻发布的最恰当地点。
主流媒介的所在地,有利于更全面、更直接地与记者进行沟通。
——选择新闻发布的最有效名称。
传播企业的亲和力,有效表达公司实事求是面对危机并真诚与媒体沟通的态度,以赢得记者的同情与支持,并为以后进一步的沟通打好基础。
再者,正确的名称可以帮助公司把握主动权,更有效管理危机期间的信息传递,确保对社会舆论的引导。
(2)密切监测,防患未然
全面监控波及范围内的各类媒体、网站及主要竞争对手的消息,及时获取相关的最新动态,收集有关报道的剪报,及时汇总有关媒介报道的情况,以便准确评估事态发展程度,为下一步的行动提供依据。
由公司指定专人统一接听和处理媒体来电,对每一敏感问题准备准确的答案,同时,确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人。
(3)以诚相待,积极沟通
在发布会前后,尽可能充分地与媒体沟通,及时对媒体的提问和要求给予及时解答和说明,态度要诚恳,以增加媒体对公司的理解与同情。
对重点媒介进行重点沟通工作,提供充足的资料并尽量满足采访要求,广交朋友,以此为公司进一步争夺市场作一个良好的铺垫。
三、应对方案实施
1.新闻发布会前
?媒介遴选:细分媒体与记者。
在新闻发布会记者的选择上,我们主要从以下几方面进行了管理:
(1)首先选择积极要求采访的记者,这批记者对危机事件与公司均抱以极大的兴趣,准备就此大写特写,这一部分记者是公司要迅速沟通的重点。
(2)积极邀请与公司有着长期、良好合作关系的记者。
(3)对于外地媒体,妥善接待、安排邮寄和传真各种资料。
确定新闻发言人。全面清晰的了解公司情况,具有出色的沟通能力,职位上具有一定高度。
提供敏感问题的标准“问题与答案”。
在危机期间对于敏感问题的回答至关重要。统一标准答案不仅可以使公司对来自媒体的提问有一个充分的准备,而且保证对外界传递的信息准确无误,以实现信息管理的有效性。
迅速开通热线电话。
准备文件夹资料。提供少而精的资料作为本次新闻发布会新闻夹的内容:
——公司声明。
——情况简介。
严格的会前演练。
处在危机的敏感时期,新闻发布会的成功娱尤为关键,稍有差错,将会给公司带来更大的不利影响。反复推敲细节,进行特别演练。保证新闻发布会万无一失。
2.媒介恳谈会现场
在现场执行期间特别注意以下问题:
——外地记者由专人接待,大报小报、年轻与资深记者一视同仁。
——对未被邀请而来的记者单独登记,并做到及时沟通,态度热情、诚恳。
——始终掌握会议主动权,引导媒体舆论。
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3.媒介恳谈会后
满足额外采访需求。
——掌控采访的过程
——有礼貌、有耐心、心情愉快
——交流简单清晰,不说专业术语
——回答精准洗练
——不说“无可奉告”
——不说谎、不猜测、不推测
——不发表个人意见
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协调未出席记者。
为满足那些因故未出席本次恳谈会的记者,更为保持日后的联系,在当日将声真以传真等方式发给各大媒体。
会后媒体监控与沟通。
继续开通咨询热线,集中处理与本次危机事件有关的后续新闻采访,持续不断地向媒体通报事件动态,并在与媒体积极的沟通过程中,向其传递积极合作的态度,广交朋友。
4.解决源头目标
主动沟通危机源头。
全面了解背景原因。
迅速提出解决方案。
最好是能够给出解决问题的期限(以天为单位),可以给公司留出观察、处理时间。
妥善解决问题。
不仅“表明态度”和“信息发布”,而且做到“将心比心”,站在“受害者”的立场,制定明晰的延伸问题处理思路,最大程度的做好“善后”工作,以保护和安慰“受害者”,“一对一”的化解“危机”,同时也要针对公司状况采取有效措施,以避免危机的再次发生。
四、危机处理评估
检测媒体舆论。
视危机情况大小可设置检测时间单位(小时、天、周、月)及长度,形成媒体检测报告。
设定危机处理预期效果,比对处理效果。
加强舆论的正面报道,转移舆论焦点。
回访危机源头,了解更多需求。在一段时间内强化预期的沟通与联系,使其感受到公司的重视。
化被动为主动,借此提升公司的信誉与形象。
加强危机预警与防范工作。
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