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一个产品从规划到落地到成长需要经历培养期、成长期、成熟期、衰退期；一款好的产品或者企业在每个时期都有相应的曾长趋势，做产品运营的所有工作都需要围绕增长开展开：

满足市场需求带动增长：在产品规划期间，我们需要做好充分的市场调研，也就是要确定目标用户群体以及用户的需求，满足用户需求后自然可以带动用户和产品收益增长。比如共享单车，在摩拜，ofo出来之前政府已经做了公共自行车但是老百姓使用的门槛比较高需要在固定的地点提车还车，上大学期间（中国矿业大学）学校里面也出现了校园通，同样的需要到固定的地点提车还车，而共享单车解决了用户随时随用车的需求，快速的实现用户和市场的增长。

产品实现有效连接带动增长：产品本身作为一种介质完成人与信息，人与商品，人与人，人与物之间的连接，产品体验的好坏决定了用户留存和用户转化。所以产品需要做到不断跌倒，降低用户使用门槛；

用户成长带动增长：注意是用户成长，产品需要的是有效的活跃用户，所以我们不能看整体用户规模。用户成长可以分几个方面来运营：1、不断提升用户拉新，为漏斗模型做大第一层基础；2、推动用户成长：主要包含用户留存、延长用户生命周期、提升消费的频次、品类、金额，配套的需要一套完整的用户成长体系。包含会员、积分等等；3、激活沉睡用户减少用户流失，简单理解新增用户大与流失用户必定是的活跃用户持续增长；4、激励用户间的传播，也就是我们常说的死忠用户、天使用户、老带新；

优化渠道资源带动增长：渠道简单理解可以想象成为APP分发渠道，渠道的质量决定的用户的规模、转化、用户质量；一个好的渠道可以为产品带来超出预期的增常效果，例如小编在中移物联网做过一款智能设备，通过移动的渠道一个月实现了20万台销量，相当于竞品半年的销量。当然不同的渠道组合也会出现非常不错的效果。

活动运营带来爆发式增长，做活动运营需要做好前期准备，预热蓄水、活动爆发、反厂推广。互联网的兴起带动了各种节日的商业气氛，除了传统节日也新创了很多新节日如618、818、双11等等，活动本身往往是通过大力度的优惠政策吸引用户参与形成短时间内的用户暴增，值得注意的是我们需要关注的是有效用户新增也就是后期的留存用户，在猪八戒工作的时候接过一些p2pAPP的推广需求，方案一般都是给予用户高额的回报让用户邀请身边的朋友注册。这样的活动本身会达到短期的用户增常，但是这些用户的忠诚度往往不高，拿到奖励后不会产生后续的行为。

用数据做精细化运营驱动增长，当产品过了红利阶段，我们需要通过精细化运营做增长目标，根据用户，销售产生的过程设定数据监控体系，根据最终核心目标拆机指标，总来说我们需要完成四个方向的数据工作：确定最终的核心目标（确定运营部标支撑运营策略制定）、用户增长的数据体系（支撑用户运营策略）、经营增长数据体系（支撑销售增常、市场策略制定）、产品数据体系（支撑产品迭代，产品运营策略）；

品牌形成带动增长，通过从需求匹配、产品落地、用户推广、活动曝光、数据精细化运营，一个完整的体系会为产品或企业在细分领域建立自己的品牌价值，比如买服饰上天猫、买家电上苏宁或京东、休闲娱乐上美团。形成品牌价值后会减少相应的获客成本和效率，增加转化率。

当7个方面的增常循环驱动都成熟后，也就意味着产品在市场中的深度已经达到了不错的成绩，接下来的增长需要考虑拓宽市场宽度，举个例子：miui系统的边界催生了小米手机，小米手机的边界催生了米家，而米家的边界又催生了有品。

所以好的产品和好的企业一定是一个可以保持曾长的。

“

说到QQ空间，每个80、90后都不会陌生，它见证了我们懵懂成长的青春岁月。

但很少有人知道，当年那些花掉我们大笔零花钱的空间装饰，都是由一个人策划的——原QQ空间商业化负责人，现美的电商公司运营总监：潘至鹏。

他在腾讯待了10年，从初级运营一步步蜕变成如今的运营大咖，沉淀了这些年的运营经验，并总结成了一套运营方法论。

本文整理了他在起点学院【互联网运营实战训练营】课程中重点笔记，带你逐一拆解互联网运营核心模块。

整个课程先从解构互联网运营出发，让大家了解产品运营在互联网公司（以腾讯为例）所处的层次与项目团队的关系、关键能力指标，以及互联网运营向上发展所必须具备的能力要素。

接着介绍课程的核心框架，引出运营方法论——3P：PRODUCT、PEOPLE、PATH，带领大家围绕产品运营、用户运营、渠道运营等运营核心板块展开讲解。以下是详细的干货分享：

解构互联网运营

公司架构、角色定位、进阶路径

从互联网公司架构、运营经理角色定位、运营进阶路径等角度出发，让大家了解产品运营在互联网公司（以腾讯为例）所处的层次与项目团队的关系、关键能力指标，以及互联网运营向上发展所必须具备的能力要素。

3P运营方法论

PRODUCT、PEOPLE、PATH

集合系统思维+经验积累+方法论沉淀，才能在具体的运营工作中更加有的放矢、游刃有余。潘老师从产品、用户、渠道等运营核心模块出发，带领大家结合腾讯经典案例一一拆解重点模块的运营要点和工作技巧。

产品运营

多面手：包装、传播、关系维护

潘老师认为产品运营形象的来说是一个多面手：能说会道的“包装者”，四通八达的“传播者”，不择手段的“拉皮条者”，温柔贤淑的“关系维护者”。

其中在产品的包装上要注意，一个阶段对一类用户只打一个点。通常运营通过以下几个维度包装产品：

满足全部需求：你想要的这里都有，海量内容。差异化功能：个性化电台，做最懂你的电台。交互体验更好：你喜欢的我们都为你准备好，点击开启离线音乐包。“潮人”都在用：为共同爱好提升一点炫耀资本，LOFTER汇聚了百万摄影、胶片玩家，绘画及动漫爱好者，并不断衍生出更多兴趣圈子，无论是设计、艺术、科技、时尚、旅行、读书、电影评论都有精彩的人与内容不断产出。他们收费我免费：但免费是一把双刃剑。口碑好众口相传：预算不足的法宝 。

用户运营

目标、新进、成熟、流失用户

任何产品在运营时，都要依据产品的生命周期，考量不同用户类型，针对性的运营。

从运营阶段来说可以大致分成：引入、留存、回流等大类。从用户来说又可分成目标用户、新进用户、成熟用户、流失用户等类型。那么如何更针对性的去运营呢？

渠道运营

不做搬运工，高效利用渠道资源

运营经理不应该是渠道的搬运工，而应该随着业务的扩充，渠道的缩减，提升渠道资源使用率是运营经理的价值之一。

潘老师从渠道类型、渠道的运营流程、运营规划、运营重点以及渠道运营关注的数据等多维度出发，结合QQ空间渠道管理具体案例，带领大家梳理整个渠道运营的全貌。

除了以上笔记中呈现的模块，潘老师还会通过具体案例分析活动运营、整合营销等更丰富的内容。

如果想要体验整个训练营的全过程，在课程现场跟着老师一起通过方法论+案例分析+实战模拟搭建起自己的运营知识体系，和其他优秀同学一起交流、探讨。

8月18-19日（周末）潘老师讲授的【互联网运营实战训练营】又要在广州站开课了，他将继续给大家传递自己多年的工作经验和方法。

互联网运营实战训练营

课程形式

2天线下集训+365天线上充电

通过2天闭门集训，扎实运营基础，提升运营能力，了解互联网运营窍门；逐一突破产品、用户、渠道、内容、活动等运营各大模块，帮助大家搭建自己的运营知识体系，并内化为自身的核心能力。

365天线上课程，涵盖产品、运营、数据分析等多维度。具体形式即享受一年会员权限，利用碎片化时间查缺补漏，弥补盲点，持续充电。

往期课程现场

面对面学习交流，实战演练

互联网运营实战训练营

开课安排：导师、时间、城市

立即报名抢座

系统地学习运营知识体系

本文作者尝试用一种不一样的视角来重新梳理互联网运营，将分享：产品是什么？什么是产品？怎么区分阶段重心？产品运营怎么做、以及怎么通过互联网运营的核心法则来为企业盈利。enjoy~

阿里的运营、腾讯的产品、百度的技术这是大家早已熟知的对BAT的属性定位，那到底什么是互联网运营？阿里为什么是运营属性？所有互联网产品都需要内容运营、用户运营、活动运营、产品运营、新媒体运营吗？怎么来区分运营重点？……共享经济、内容创业、新零售、区块链、物联网又如何运营？我做的工作到底是产品运营还是业务运营？这有什么区别？

带着这些问题，我尝试用一种不一样的视角来重新梳理互联网运营，将分别从产品是什么？什么是产品？怎么区分阶段重心？产品运营怎么做、以及怎么通过互联网运营的核心法则来为企业盈利来分享，借用产品大神张小龙的名言作为开篇，我说的都是错的！

运营定义

百度百科定义：运营是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

个人认为，互联网运营是围绕业务所做的一系列工作，互联网业务包含产品和服务。产品决定我们做什么，运营决定我们怎么做。

产品是什么？

举个例子，打游戏，不但需要熟悉自己创建的角色玩法，同样需要了解队友创建的角色玩法才可以打好配合赢得回合数；跑接力赛，交棒时要助跑队友一段距离，才有可能赢得比赛。所以做运营必须要了解产品的游戏规则，这是一个好运营的基础能力。

产品的核心工作都有哪些呢？对我们运营来说可以简化为3方面，解决什么问题、提供什么价值、营造什么壁垒？

解决什么问题？

一种产品和服务的诞生主要基于对于人们需求的满足，所以产品的核心是需求。需求是什么呢？需求是一种心理范畴，是人们在现实和理想的差距中产生出来的缺乏感，成功的产品就是基于这种缺乏感而做出来的填充物，满足人们对理想的追求。所以无论是工具、平台还是社交产品一定是从解决了一个核心需求入手，解决的需求越大，产品价值就越大，产品成功率也就越大；我们现在很多耳熟能详自谦是产品经理的大咖们都是在这个阶段基于需求创造出最大价值的产品。

提供什么价值？

首先纠正一个对于产品流程的常规认知，就是关于产品设计，产品需求有显性需求和隐性需求，仅靠用户调研等外部行为很难生产出好的产品，好产品其实都是上帝视角下的创造，比如iPhone发布之前市面上没有类似的产品。大家所经常看到的产品理论，先做一系列BRD、MRD的调研数据罗列需求池，根据判断需求池内需求真伪设计PRD；正确的产品流程应该是先根据产品经理一个想法设计早期原型，然后拿产品原型去调研市场，得到正确反馈后再投入开发和迭代，这套方法有一个理论叫精益创业，有同名书籍，大家有兴趣可以买来看看。这里最知名的一句话是，在福特没有制造汽车之前，人们的需求是一辆跑得更快的马车。这里举个例子，在关于产品价值的衡量上，除了解决什么问题外还要考虑能提供多少价值，附加值越多产品越有价值。比如颜值就是附加值的一种，大家为什么喜欢iPhone，因为iPhone不但功用满足需求，颜值设计更加亮眼。所以，在同类功用的产品里面，价值的比较就是附加值。

营造什么壁垒？

产品都是具备生命力的，而如果让产品保持比较长的生命周期，就需要能够持续的解决问题和提供价值，必须一开始就考虑建设壁垒。没有壁垒积累的产品就像推石头上山，越往上越难走越累，而好的产品应该是滚雪球，越滚越大。举个例子，我有几个朋友一起创业做营销软件，产品解决的问题和提供的价值都比较明确，所以一开始也很容易就切开了市场，但越做越发现难以突破和增长，越做竞争越大市场越小，至今依然在艰难的做转型。我个人对于没有技术壁垒的工具型产品不太看好，比如移动互联网早期的几个引爆朋友圈的照片美化APP，很快切开市场，但生命周期极短，即使能够维持增长也需要极大的精力及能力，所以美图秀秀能做到现在，我觉得是个奇迹，整天需要预防其他应用对他们的颠覆，所以他们的财报也不好看，虽然用户量很大，但持续在亏损。再举个例子，如果让你更换牙膏品牌和手机号，让你选，你更换哪个对于你没有难度。

不同阶段下的运营工作

1、产品阶段

公司的第一个阶段，这个阶段重心是产品的研发和上线，运营是辅助产品跑通流程，这个阶段的运营工作全部是围绕产品展开，核心是要明确产品核心需求并跑通商业模式。产品有两个价值，一个是使用价值，就是用户在使用你的产品前和使用后对他本身有什么样的效率提升。第二个是交换价值，用户使用你的产品愿意付出的成本。

这个阶段常犯的错误：

产品围绕的需求太边缘化；产品本身没有成为解决方案；产品没有交换价值，这种情况下运营很难出成绩。

举个例子，笔者的一个客户，做在线司法考试培训产品，当下处于早期产品为重心的阶段，在找笔者咨询之前，他们公司定了一个策略，先用一些可以提升用户学习效率的小工具做用户端，然后再通过用户端规模去找更好的老师，然后用户量做大了去融资，连商业变现模式都没设计，这可能是很多创业者公司常犯的错误。产品本身没有成为解决方案，教育产品有供给端的课程，和用户端的学生，这是一个完整的行业需求，而提升学习效率的需求是排在这之后，而仅仅提供一个用户端边缘功能的产品，运营很难做出成绩。产品没有交换价值，作为预算不多的创业公司，在不设计走通商业模式的前提下，追求用户量本身就是不可取的商业战略，这种状态下的产品运营会越做越累。

2、运营阶段

在产品跑通之后，进入真正的运营阶段，这个阶段的任务是扩大规模。主要看两方面的增长指标，第一是用户量增长，第二是用户价值增长。是比拼运营能力的阶段，是运营驱动阶段，而产品在这个阶段主要是配合运营展开工作。

无论用户量增长还是用户价值增长，都是围绕用户展开的运营工作，所以，运营要追求效率最大化的转化用户，所以，转化率是运营的重要衡量指标。从注册用户向消费用户转化，消费用户向多次消费（活跃）用户转化，就是我们常说的DAU；从注册到消费到多次消费的转化比，就是我们常说的ARPU值，所以DAU和ARPU值都是运营阶段追求的核心目标。这个阶段的融资是运营融资，通常我们看见ABCD轮融资都是运营融资。

产品运营分类

互联网产品在规模经济的721原则下，即一个品类只能容纳一个到两个产品存活。而如果没有技术壁垒，产品很难做出差异化，所以蓝海消失的情况下，如何在红海中胜出成为运营的主要工作。根据目前产品的类型、阶段、属性，我把产品分了2种类型、3种属性、3个阶段。

两种类型：

功能即供给：如腾讯的产品，如游戏、工具、IM微信，因为供应链很短，产品即是供应端，只用运营用户端即可。功能非供给：产品不能直接作为供给直接提供给用户，产品内存在供给端和需求端两类用户。像电商、团购、外卖、共享等产品，不仅包含需求用户端运营，还包括供给端用户的运营。

三种属性：

1对1：工具类产品，你使用产品时只和产品进行交互，不会和其他用户交互，比如搜索，你搜索某个信息，然后搜索引擎给出信息结论；你美化照片，然后美图秀秀为你提供照片美化后的结果。1对N：B2C产品，如社交产品和垂直电商产品，把用户之间的关系连接起来，如微信，我们使用微信是因为朋友的连接关系。N对N：平台类产品，B2B或者B2B2C，如阿里、美团、饿了么等，主要属性是平衡双方的关系，阿里要平衡供应商和采购商的关系，美团要平衡卖家和买家的关系等。所以，这类产品的关系运营属性很强，除了线上的用户端运营，还有线下的供应端运营，阿里的运营也因此得名。

三个阶段：

技术驱动：行业的早期阶段，如百度、谷歌等，技术类产品自带公关熟悉和一定的时间壁垒，短期内没有竞争对手，有定价权，所以盈利能力很强，缺点是研发成本和研发失败率高。成功案例有互联网早期的谷歌百度搜索类产品，新能源车的特斯拉等，目前AR/VR、物联网、AI、包括最近很火的区块链等新兴领域还处于技术驱动阶段。产品驱动：公司早期和行业分化阶段，比如早期的互联网行业是技术驱动阶段，所有早期的互联网创始人都是技术出身，而到了行业分化出B2B、B2C、SNS等多个品类以后，技术已失去壁垒，就进入了产品阶段。这个时期互联网人群在不断扩大，产品跟随行业的扩大而衍生新的品类，前两年大家常讲的人口红利期就是产品驱动阶段，目前互联网领域内已经占据绝对份额的互联网产品就诞生于这个阶段。运营驱动：成熟阶段，人口红利已经消失，在当下这个阶段产品、服务同质化。竞争激烈，用户挑剔、流量昂贵，同样的产品、同样的市场、同样的定位、竞争同一批用户的情况下，如何能做到比别人好，企业如何存活，这就是产品运营能力，这个阶段是对运营能力的考验。

运营核心法则

巴菲特的黄金搭档查理芒格先生有一句名言：“商业上有一条非常有用的古老法则，它分为两步走：一是找到一个简单的、基本的道理；二是非常严格的按照这个道理去行事。”

盈利=用户终身价值-获客成本

用户终身价值（LTV）：你的用户在流失之前给你带来的价值；用户获客成本（CAC）：你获取一个新用户需要花费的成本。

1、公司如何盈利

如果用户价值1000块，你只肯花10块钱去获客，你就是个守财奴；

如果用户价值100块，你却花1000块去获客，你就是个败家子。

好运营既不能做败家子，也不能当守财奴。

LTV较大：经常听到老板讨论说，这个竞争对手肯定会死，因为竞争对手在烧钱，百度买词、到处打广告……最后发现竞争对手越做越大，产品越做越多，为什么会有这种情况，对方烧钱还盈利，其实就是用户价值大，所以可以使用更多成本来获客。LTV不大：很多以广告收入为主要商业模式的产品，如社交型产品和工具型产品，用户基数动不动几千万几千万，而当下却都还在亏损期，这种产品就是他们用户到达某个量级才能价值最大化，所以一般无法选择成本较高的方式来获客，只能通过病毒式口碑传播来获客，获客成本基本为零。

2、LTV和CAC的运用

前几年经常听到投资人问的一句话，如果巨头抄你怎么办？

提高LTV：如果创业期已经通过低成本获取了大量用户，那么用户价值最大化的方法就是增加用户的DAU和ARPU值。举个例子，小米的用户大多数都是买手机的，小米推出充电宝及一系列其他产品就是把用户价值最大化，从而提高LTV。抬高CAC：因为LTV的提高，这时候的运营就是抬高行业CAC。还拿小米举例子，小米因为他们为同一批用户做了不止10款产品，同一批用户卖了不止10次，也就是说他们除了第1次以外，后来的产品用户获取成本为零。假设小米现在因为提高了LTV之后的每个用户为他创造价值1000块，而当下手机品类的获客成本是300块，毛利是500块，原来市面上人都有200块的毛利。那么小米如果把获客成本抬高在500块，这下子所有人都没毛利了，没毛利后其他人也不进来了，而小米因为LTV有1000块，即使把CAC抬高在500块，依然还有500块盈利，所以，这就是大公司抄你的打法。

结语

在近两年的双创热潮下，成批企业崛起，也有成批企业倒下，还有更大比例的企业依然在亏损中，我站在企业运营的视角提出关于产品运营的底层架构，内容都比较基本，但很容易犯错。但运营的最终目标还是要让公司盈利，以此提升个人价值，所以，我希望能帮助到你的不仅仅只是常规某个节点的运营工作，而是利用运营思维和能力解决你的公司问题。

本文由 @陈峰旗 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

宁可受苦而保持清醒，宁可忍受痛苦而思维，也胜似不进行思维。 ——茨威格

在日常工作中，我经常告诫自己，道与术，一定要齐头并进。懂道而不知术，终究是两脚书橱；懂术而不知道，便是盲人摸象，只窥一斑了。

现在的很多课程，上来即宣讲如何进行运营实操，如何实行增长裂变，这在以KPI为导向的公司中自然适用，可解燃眉之急。然而作为一名运营人，光靠术单脚独行，迟早要摔跟头。

相较而言，我更乐意告诉大家一些思维层面的感悟，凡事依逻辑而行，以模型而动，一来使工作更具条理，二来所谓思维模型，本身就是一种提高效率的方法。

在本篇文章中，我将阐述自工作以来，收获最大的三种思维方法，分别是：产品思维、场景思维和平台思维。

产品思维

所谓产品思维，主要分为两块：以用户需求为导向的核心宗旨和以迭代优化为导向的工作路径。

用户需求

很多做产品的人常常摇摆在两个困境之间：产品究竟是以用户需求为主，还是以公司盈利为导向？

乍从字面看来，两者似乎存在矛盾。然而从本质而言，这两者只是先后顺序的关系。产品的诞生一定是为了解决某一类人的需求，产品的存在意义一定是它能够成为解决某类需求的工具。

历史的经验证明，没有人能够生造出一个风口来。共享充电宝、共享雨伞、共享马扎，那一批试图在资本堆出的共享经济中乘风而飞的“猪”们，早已在纷乱中烟消云散。

从这一点来说，产品和运营的核心能力是共同的：洞察用户需求。

需要注明的是，这里的洞察具有特殊含义：用户本身并不知道自己需要什么，产品或运营需要洞穿表面数据看到背后的真正需求（钉子与洞的类比）。

虽然古斯塔夫的《乌合之众》在传播学届应和寥寥，大众乃庸众的思想早已随着魔弹论时代一去不返。然而单从群体角度而言，明确知道自己想要什么的用户其实无几。于绝大多数而言，只是有个隐约的念头，而产品思维就是一柄奥卡姆剃刀，需要提出所有的模糊幻影，直抵需求本质。

运营身为用户的最直接接触者，不单可以透过数据进行用户分析，更多的是在与用户的日常互动中，描摹出真正的用户画像，了解他们真正的需求。

只有明确需求以后，才能对症下药。否则辛苦搞了一场活动，参与者寥寥，转发者寥寥；至于把拉新搞成了促活，把促活搞成了营收。这样张冠李戴、歪打正着的奇遇，可不是每一次都有这样的运气。

当然，再细分一下，用户需求也可分为正负三面。正面则是自身成长、功能满足、学习、参加公益等类型，运营的着重点可以放在干货获取和社交货币发放上。

一元购画、冰桶挑战，皆可归于此类。但不可否认，正面需求与经济基础关系密切，相较于三四线乃至城乡地区、一、二线城市的正面需求更迫切一些。

至于负面需求，也只是简单与”正“相对而言，并无任何褒贬含义。这类需求，套用周鸿祎的”七宗罪理论“或为合适。

所谓七宗罪，即指傲慢、嫉妒、愤怒、懒惰、贪婪、淫欲和暴食。这些欲望根植于人类本源，既是驱动人前进的动力，也是人性的弱点来源。

在实际运用中，七宗罪更多地偏向于用户心理而非实际需求，如VIP会员制度和吃播就是基于嫉妒和暴食，而P2P和共享单车即是基于贪婪。虽说最近p2p和长租领域频繁爆雷，但道无对错，只看创造者的初心如何。身为运营者，有时在抽离客户、商户、用户之外，更应该将人的本质思考透彻。

分销可以，裂变也可以，甚至数据层面的操作也偶尔不得已而为之，但人之初，性本善，应该成为运营人秉持的原则。

优化迭代

如果用另一个名字称呼，那么优化迭代也可以用增长黑客来代替。需要追本溯源的是，这里的增长黑客指的是它的原始含义，并不包含流量池、诱导分享等中式玩法。

优化迭代的本质在于更新意识，用户是不断变化的，用户需求也是不断变化的，所以产品和运营也是不断变化的。优化迭代的根本目的，是在产品的不同阶段与时俱进，更好地满足用户需求，提高用户体验。

而对于运营来说，以A/B测试、MVP原则为手段的小规模迭代测试，通过数据反馈进行运营调整，其根本目的是：调整传播渠道，使传播双方（产品和用户）能够更好地交流沟通，而不会被冗余噪音感染，解码错误导致传播障碍和隔阂。

传播永远是一个动态的过程，运营也是。在动态测试的过程，引入生命周期管理，从而形成运营工作的新陈代谢功能。

优化迭代的思维在于，产品在推出之时，并不是完成态，而是初始态，它是在运营和产品迭代中不断完善自身。产品和人一样，是不断成长的，我们需要在不同的阶段给予不同的刺激。

如果是海盗模型侧重于用户运营，那么优化迭代则专注于产品本身的运营，它关注的是产品的实际性功能。

对运营者而言，产品在某种程度上是自己与产品部合力书写的策划方案，而这套策划方案在实践过程中不断优化成1.0版本、2.0版本，不断改稿，升级。

场景思维

在我无数次因为写运营方案没有灵感的时候，我总是会用到这招：回归用户本身，还原初始场景。

褪去生造的浮华后，场景可以简单地理解为时空片段。《大话西游》中至尊宝看着城头上的夕阳武士和紫霞对峙而立，这就是一幕场景。

场景的核心在于时间、地点、人物和行为，而前三者都是为行为铺垫。以上述的场景为例：在这个场景中，至尊宝、夕阳武士和紫霞仙子是人物，地点是城头，时间节点是至尊宝即将西游。

如果我们了解至尊宝的个性（用户画像），基本上就能判断出这样的场景所引发的行为——至尊宝附身夕阳武士亲吻紫霞。而对于一个走进电影院观看这部电影的观众来说，我们可以反推出这是对爱情有所渴望、是爱情故事的潜在用户。

场景思维的重要作用在于还原用户行为，从用户角度出发，去探索能够提供产品服务的触达处。但拥有场景思维并非一蹴而就，至少需要三点支撑：用户白痴、用户体验地图和货架思维。

用户白痴是指在进行用户场景模拟时，迅速抛开自己的运营者身份和刻板印象，将自己还原为即将进行某个行为的用户。此刻，自己对即将发生的事一无所知，对于场景数据也没有细致分析。

一切都是基于自然状态下做出的选择和决定（这也正是田野调查相较于实验室法的优势之一），把自己想像为用户白痴，在某种程度上是把自己当成田野调查的对象，最大程度上避免海森堡测不准效应的影响（观察即变量）。

用户体验地图一般用在交互设计领域，运用在运营中就是以时间为节点，还原用户在不同空间的不同行为。

以旅游场景为例：进行用户地图还原可以简单归结为旅行前、旅行中和旅行后，这里仅以旅行前为分解对象，具体又可分为：看攻略——制定出行计划——选择购票工具——预定酒店和交通工具——查看旅行地天气和安全情况（是否发生地震、水灾、治安情况等）——准备出行用品——出行。

旅行步骤分解越详细，能够提供的服务点就越多。当小场景被分解殆尽时，我们就可以以用户白痴的形象进入该地图，想象自己在这些环节会遇到哪些问题，有哪些需求，从而对症下药。

至于货架思维，是由华与华提出，一般是用在商品包装设计上。货架思维的核心要素有三点：信息环境、竞争对手和虚拟购买者。

货架思维模拟的是实际购买场景，在设计商品时，首先需要明白，自己的商品是摆放在货架上的。

货架本身是一个信息环境，商品则是购买信息。而货架上不单存在着自己的商品，也存在着竞争对手的商品。现在，有一个虚拟购买者站在货架旁，运营者唯一可以触达购买的渠道就是商品。

这种情形就与用户地图体验很不同了，后者是从用户出发，而货架思维是从竞争角度出发，补充了竞争者的存在。虽然产品中也有竞品分析的版块，但归根结底是以静态模型和数据分析，本质是抽离场景的。

只有掌握货架思维，在场景中还原竞争者的存在，才能避免陷入盲区。有时候，当一件产品陷入僵局时，运用货架思维还原场景，才发现不是产品的功能问题，也不是运营策略问题，而只是触达用户的信息太过薄弱（货架商品一闪而过，信息无法留存）。

当理解完场景思维的本质以后，就可以进行场景衍生。梁宁曾经引用过一句话：

所有的传统商业模式都值得在互联网环境下重做一遍。

互联网是服务的增强器，也是场景的放大器。互联网运营，需要将场景和互联网结合起来，进行场景重造。

譬如：一家餐厅，在用户等餐时，完全可以开发一款互动小游戏，让等待不再无聊。或者是成立一个即时社区，在场等餐的用户都可以加入，餐厅定时发个红包，搞一场红包接龙，借助这样的方式进行社群运营，在餐厅出新品时通过群、朋友圈进行告知，转发抽取幸运用户免费品尝。

这些举动完全在用户正常路径以外，但通过与互联网结合，就能衍生出许多长尾需求。毕竟，鲍德里亚早已预言，现代社会的消费早已脱离物的功能本身，而聚焦在符号意义上。

平台思维

平台的本质是什么？

也许每个人都有自己的看法。

于我而言，平台的本质是对接需求和服务。淘宝对接的是购买需求和商品服务；美团对接的是饮食需求和O2O服务。

在这个过程中，平台主要承担两种职责：制定规则和维护规则。当然，在平台初期，还要去寻找BC双方。当一个平台自发运转以后，它就能够形成生态，自然衍生出其他物种。

把平台思维放到运营中，往往能解决最大的掣肘——资源问题。

很多初起的平台，想要找KOL站台，由于吸引度不够，往往铩羽而归。假如用平台思维去解决问题的话，就可以进行如下分解：

n个数字相加，有多少种等于100的方法呢？

答案是n种。如果说100就等于你想邀请的kol，那么借助平台思维，最佳的方式就是1+1+2+3+4+5+6…

在kol里，大kol有自己的圈子，小kol也有自己的圈子，可是在两个圈子之间，一定存在交叉的kol们，他们是小kol里的领头者，是大kol里的吊车尾。

从这个角度看，从小kol（1）延申到大kol（100）是完全可行的。初期的平台可以先接触等级为1的小kol，小kol积攒多了，就能往等级为2的kol上发展，只要平台拥有一个2，那么相同等级的kol就会迅速积攒过来。

由2变3的难度比由0变100的难度小太多，在这次争夺战中，等级为1、2、3…的小kol（主要是他们的粉丝群）被摆到天平一端，不断地换取天平另一端的存在；每一次换取，用户端的砝码都会以倍数增加，而争取高级kol的难度却以倍数递减。直至最终，等级为100的kol加入平台。

不仅如此，平台思维还可以运用到联名活动中，譬如：我们想搞一次读书类的联名活动，想请罗振宇来站台，这时我们就应该去寻找跟罗振宇对等的读书大号，如樊登读书会去进行交流。

资源双方是必须对等的，必须把某个未定砝码当成已定砝码打出去。

在某种程度上，平台思维就是天平思维，天平两端放着用户和服务。想要增加用户，就在服务端增加砝码；想要扩大服务，就在用户端增加砝码。

当然，平台思维只有在创业初期的艰难时刻才可使用，它的真正目的是建立平台，真正提供对接用户与服务的场所，而非在运营中的奇技淫巧。

完。

作者：善宝橘，知乎与微信公众号同上，一个崇尚多元学科思考的运营人与终身学习者。

本文由 @善宝橘 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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本文从三方面为你讲述搭建一个B端产品运营框架的过程，来看看你有没有什么想法~

产品运营在大多数的运营者来说是面向C端的，B端的产品运营比较少，而且B端产品运营相对于C端来说，可玩可创造的方式方法会少一些。比起C端在内容运营，活动运营，用户运营等几个大方向衍生出许多专业领域，B端似乎内容、活动、用户很弱，发声也很少。

C端运营是服务于个人客户，运营的工作分类比较成熟，有着完整的运营框架和知识体系，而B端运营服务的是企业客户，有些企业做平台如阿里云腾讯云，有自己的研发也会接入很多产品提供者和需求者，有些企业则是自主研发如商汤科技和旷世等。整体来说，B端运营的框架知识体系是比较欠缺的。

作为一个运营新人或者已经从事了1-3年的B端运营者来说，要搭建一个B端产品运营的框架，那么应该从那几个方面入手呢？

整体来说B端的产品运营可以从3个方面开展：产品运营、数据运营、客户经营来搭建完整的产品运营体系。

一、产品运营

产品运营包含4个方面：建立运营流程、产品培训、问题处理、产品优化。

1.建立运营流程

一开始运营工作必然是杂乱无序的，必须从中理出一些思绪去考虑搭建一些框架出来，让无序的工作变得有序，必然要把工作规范化、制度化，有了制度避免各部门间的掰扯，使部门间的协同效率更高。

但是也要强调一点，不是所有的职能边界都可以划分的很清晰，工作边界划分的界限与不断发展的工作内容有时间上的滞后性。事情在未划分清楚前一同面对解决是要保持的良好工作习惯，事情第一，分歧第二。

运营流程的建立包括签约流程、客服流程、结算流程、新需求流程、产品培训流程等多个方面。

（1）签约流程

客户签约要注意的事项包括签约时效和签约过程。签约时效看公司合规的要求，有些公司流程比较简单，有些公司就比较复杂，大体上受国家监管的行业流程都会比较长。

一些小的公司可能填写一张盖章申请表找若干领导签字就结束了，复杂的公司可能内部要企划、财务、法务等各个部门各层级领导逐一审批。所以，签约的流程一定要根据公司的现状制定，切不可脱离实际。我们以比较复杂的公司举例：

需要注意的几点：

各环节的处理时效要求；各环节的对接人事前要明确，做好沟通；

（2）客服流程

客服流程旨在建立售后服务标准，搭建与客户的联系桥梁，及时响应客户需求，提高产品在行业内的口碑。

客服流程的建立需要明确客户服务的目的和适用范围，涉及的部门和各部门承担的角色职责，客户服务的实施计划和系统工具，客户服务的处理流程，各环节的处理时效和时效追踪机制，客户服务的时间和方式（是否7*24小时，工作日、非工作日联系方式，重大问题联系机制）。

对外的客户服务信息一般都会提供客户服务经理的手机和邮箱，有些公司也会提供在线提交生产问题（BUG）或者操作类问题的工具类似于工单系统。

例如阿里云或者腾讯云这样的云服务平台，以阿里云为例：

阿里云的工单平台主要解决三个问题：售前咨询、账户以及财务问题（下图1），并且阿里云罗列了客户可能产生疑问的地方做了详尽的Q&A（图2），这点做的非常好。

图1：

图2：

（3）结算流程

结算方式有一次性付款、预存和按约定结算包括月度结算和季度结算。比如阿里云就有充值（预存），腾讯云也是。一次性支付适用实施交付类型的，按季度结算比较适用于按使用量收费的项目。结算要按照合同约定的结算方式和结算时间，把握好结算各环节的处理时效。

（4）新需求流程

客户上线运营一段时间后，不可避免的客户、BD包括运营本身都会提出一些新需求，需求一多容易导致需求在技术开发那边排队等待发版上线，这时候就需要运营对新的需求进行把控，最有效的方式就是做好需求的过程管理，同时，对需求进行分级，可以按照L1-L2-L3-L4来对需求进行分级，分级的同时要说清楚不同级别的需求是如何定义的。

制作新需求流程的时候要明确各部门的角色和职责。

2.产品培训流程

特别强调下产品培训流程，这里一定要在产品上线前做好产品培训，整个流程的制定可以从培训前、培训中和培训后三个阶段考虑，培训的目的是让内部、外部客户了解、熟悉产品。

在上线前做好培训其实是一件很不容易的事情，如果是提供API或者SDK，只需要对接技术就行了，产品的使用客户会内部消化掉。

某些产品是提供一整套系统服务，涉及到客户方的诸多部门和人员，每个人的接受能力、理解能力和学习态度都是不同的，这时候想要做好培训的难度是极大的，极具挑战性。做不好，上线后会产生大量的操作问题，严重影响客户的使用效率和产品口碑。

如何做好培训呢，有几个要点一定要把握：

（1）产品使用手册要简单，易懂

我见过产品经理给客户的培训手册是一个非常专业的产品文档，专业词汇解读，流程说明的很详细，专业人士一看就明白是啥。但是，作为一个小白用户呢，看到文档一定是俩眼一抹黑，每个字看上去都懂，连在一起就不知道是啥了。

最专业的不一定是客户最适合的，客户最需要的是一个简单的能看的明白的，最好是告诉客户第一步你要做什么，第二步你要做什么，一个给大妈都能够看懂的文档。

（2）建立考核机制

为了确保客户的员工能尽快掌握产品，最好和客户一起建立产品使用培训考核机制，推动客户的员工尽快熟悉产品。

（3）不间断培训

在产品使用过程中，发现问题总结问题，不断加强培训。

3.生产问题处理

产品上线后的问题处理一般可以分为三类：生产类问题（主要是BUG），操作类问题和运营管理类问题。

（1）生产类问题

BUG在测试环境下很难完全检测出来，即使在测试环境下没有问题，在生产环境中也会跳出一些，尤其是在产品上线之初。运营是站在产品第一线的角色，如何正确的搭建生产问题处理流程呢，我觉得可以从三个方面开始：问题复现、分类、协调处理。

问题复现就是将产品报错的截图，详细信息描述等发给技术去处理；分类就是将问题划分为几个不同的类型进行归类，重点是去总结、分析，降低同一类型问题发现的概率；协调处理就是协调开发、测试等资源修复问题。

（2）操作类问题一般会在产品上线前的一周内集中爆发，这类问题要逐一登记根据重复出现的问题做Q&A重点解答。

（3）运营管理类问题主要是客户的内部管理，这类问题可干预的空间不大。

4.产品优化

产品优化的逻辑要几个方面来开展：

定位产品存在的问题；分析产生问题的原因；对存在的问题按照优先级排序；协同PM、IT、测试等部门排期迭代开发；测试、验证。

二、数据运营

产品运营的效果如何，需要用一种量化的方式来呈现，通过建立业务核心指标直观的表现产品的运行效果，就是需要做好产品数据的运营。

不同的产品核心指标不同，比如电商，电商的核心指标是销售额=流量*转化率*客单价。

与流量相关的指标又有UP\PV，新用户、老用户等核心指标与衍生指标。建立核心指标，通过核心指标找到衍生指标，进行形成一个数据指标集合，我们把它称之为数据指标体系。

不同的产品数据运营体系皆不同，要想做好数据运营第一要务是了解产品，了解产品的关键核心并拥有极强的抽象能力。

常见的数据分析方法有：

漏斗分析行为分析A/B测试聚类分析决策树等等

三、客户经营

80%的收入由20%的客户提供这是市场不变的定律，然而资源的总量是恒定的。我们在运营工作中投入的资源是有限的，这就决定了资源分配的不均衡性。因此，在实际的运营工作中我们必须做好2件事情客户分类、资源费配。

客户分类也可以叫客户分级体系，不同类型的公司对于客户分类的方法也不同，但是原理一致：根据客户的重要程度进行分类。我习惯的分类方法是S、A、B、C。

S类客户是指对于公司的战略有重大影响或者在公司的营收中占比很高。这类客户一般是行业龙头，与我们的合作不仅仅期望提供服务，并希望借此合作机会对双方的品牌影响力都有提升。这类客户必须抽调最优质的运营资源比如专属的运营服务团队，研发团队等；A类客户是指该类型的公司在公司的战略方向，并且在行业内有一定的影响力，或者该公司的营收占比较高，这类客户可以提供专属的运营人员和产品经理等，提供1对1或者1对2的服务；B、C类用户提供无差别的服务，按照运营工作的部署正常运营。

不同的2B服务制定的服务标准都不一样，具体我们要如何制作客户分类标准要根据企业实际提供的服务来看，不可生搬硬套。

本文由 @旭说运营 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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社群是一把利器，但同时也是一把双刃剑，用的好绝对事半功倍，用的不好却很有可能白白浪费了很多的精力和物力。

之前的结构篇中我们一直强调了运营的三样东西：人、货和场景。如果说用户分层和用户成长体系是关于“人”的方法，那么社群就是关于“场景”的最有用的方法了。

最近几年，社群运营这个概念越来越火，几乎每一家公司都希望能够做社群运营，确实，社群在运营的工作过程中的作用性是非常大的。但如何把它使用好，却不是那么容易了。本篇我们将通过实例好好的剖析一下社群的定义、战略中的定位、运营中的关键点、以及实施的步骤。

首先有一个问题：怎么才算是一个社群了呢？我们来看以下例子：

1）某旅行团一行30人出发，去国外旅行，30人为了交流起来方便，一起组建了一个微信群，群名为“X旅行团”。2）这30位伙伴一路上玩的很开心很默契，旅途回来之后大家还经常保持联系。3）时间长了，有一天，小伙伴中有一位同学提出，不如我们就在这个群里大家互相分享“又好玩又性价比高的的旅游地”吧。4）过了一段时间，“X旅行团”群里面可以获取一些又好玩又性价比高的的旅游地，这个消息有不少人知道了，并且要求主动加群。5）因为加群的人越来越多，鱼龙混杂，所以“X旅行团”中大家推荐了一位小明同学作为群主，进行一些群规的制定、审核等管理工作。6）小明管理的非常不错，所以慕名过来的人越来越多，最后形成了很多群。这时一些旅行社上门来谈合作，如果“X旅行团”可以促单成功的话可以分成，“X旅行团”开始盈利。7）“X旅行团”越来越火，所以小明和几个伙伴索性成立一家公司，专门来运作。事业节节增高。

现在请问，哪一步的时候可以称“X旅行团”为社群了呢？

第一阶段的时候，一群人聚在一起了；第二阶段的时候，一群人变成强交流了；第三阶段的时候，开始有共同的目标了；第四阶段的时候，开始有持续的拉新了；第五阶段的时候，开始有明确的职责分工和管理了；第六阶段的时候，开始盈利了；第七阶段的时候，开始正式商业化了；

其实“社群是什么”这个答案是什么，并不重要。我们只需要知道一个成功的社群是什么就可以了。一个成功的社群，一定是一群人聚在一起，形成了一个组织，去完成一个或多个目标。如果是公司层面，也可以是战略目标。在上例中，至少到了第五步，才算是一个成功的社群。

在我们的大部分运营工作中，我们和用户之间产生了关系，但是用户和用户之间并没有产生关系，社群就可以解决这个问题。社群使得用户在一个特定的场景下接受我们的引导并且彼此之间产生交流，最后产生一致的行为规范，持续的互动关系并完成一样的行动。使得我们的运营效率大大的加强。

社群很有用，但对于一家公司来说，社群不能为了做而做，我们首先要明白社群在战略中的定位以及维持社群生命力的条件，才能真正的使用好社群这个武器，否则可能会适得其反，现实中很多做了社群浪费了大量的人力和物力，最终没有死掉或者没有效果的例子比比皆是。

我们先来看一条非常伟大的物理定律，热力学第二定律：不可能把热从低温物体传到高温物体而不产生其他影响，或不可能从单一热源取热使之完全转换为有用的功而不产生其他影响，或不可逆热力过程中熵的微增量总是大于零。热力学第二定律包含了一个定律，叫“熵增定律”。如果换成一个容易理解的意思，就是说：在任何一个封闭的事物内部，如果没有外来能量的刺激，那么它都会在内部从高能量转向低能量，最终达到一个“热平衡”，也称为“热寂”，即死亡。

同样对社群来说，如果我们不能对社群产生一个持续能量的输入的话，那么很快就会死掉。

所以，我们必须要确保社群处于一个能量能够循环产生的闭环之中，才能维持社群的生命力，有了生命力，社群才能产生价值。知道了以上社群的生存条件，我们就能理解社群的两种定位：

第一种：辅助型

这种情况是一般公司有自己的主营业务，那么社群的目的是为了围绕公司的其中一个或几个需求展开的。

比如做电商卖衣服的：那我们可能会做一个社群，把曾经买过的会员邀请过来，并时不时的沟通或者分享一些知识或者实时推送一些打折的信息。这个社群主要的目的是增强用户的黏性，提高复购率。

比如做游戏的：那我们会做一个社群，专门邀请一些资深的游戏玩家，或者一些工会，每次在产品更新之前或者活动之前，进行测试或者活动的邀请。这种社群是为了产品调研以及用户促活做为目的的。

比如开高端会所的：那我们做一个社群，专门邀请一些社会精英人员，定期组织一些高端品酒会，艺术鉴赏会等。这种社群是为了建立人脉以及拉新为目的的。

……

这种辅助型的社群的定位，如下图所示：

第二种：商业型

这种情况比较直接，社群即公司，公司即社群。社群的目的就是商业变现的一种手段。

比如微商：做社群就是为了卖货的。

比如一些自媒体大V：做社群就是为了吸引住粉丝，随后通过一些内容或者相关产品，以卖货、打赏、众筹、广告等方式进行直接变现。

……

这种商业型的社群的定位，如下图所示：

当然还有一种情况，就是一开始是辅助型，但慢慢成长起来之后，就变成商业型了。就好比文章开头举的这个例子。这两种类型在具体实施的过程中，会有很多共同的地方，也有一些细节处理上的不同之处。

明白了上面的我们就清楚了我们做社群的目的，一个社群在运营中，必须抓住的核心点是什么呢？包括以下几点：

（1）一定要有一个共同的目的和价值观

这一点非常重要，它是一个成功社群的必要条件。社群的本质是组织，一个组织就会有各种各样的人群构成，如果没有共同的目标和价值观，就很容易会发生观点的不同、导致争吵和矛盾冲突。一个共同的目的和价值观是针对所有群员的一个指路明灯，也是做事的规范标准。

比如我们看吴晓波社群的价值观：

认可商业之美；崇尚自我奋斗；乐意奉献、共享；反对屌丝经济。

再比如一些饿了么红包群，这种社群的存在非常单纯，但是却一直能够保持高度和活跃和生命力。因为有一个共同的目的，进来就是拿红包的。

我们在实际操作过程中，可以根据我们背后的战略定位，来制定一个合适的共同目的。

（2）要有一定的门槛

除了在初期阶段需要大批量拉新的情况，在很多时候，我们还是需要用一定的门槛来拦住那些价值观冲突的人群。这一点在积累了一定数量的会员群体之后，会显的尤其重要。

这其实也是一个用户的初期筛选过程，一般通过收费或者入群必须完成某个任务等形式来进行门槛的制定。如果是辅助型社群的话，就会通过这个用户所处的层级来决定。

比如：一家瑜伽馆，现在希望通过运用社群，能够帮助她生意变的更好。这种情况下，首先我们考虑到其实际情况是一家线下店，其接纳量有限，所以最大的需求并不是会员的数量，而是会员的质量。那我们就会希望在当前会员中质量最高的那部分会员，做成社群进行延伸。这个时候我们可以用用户分层的方式作为辅助（请参考《方法篇｜如何成为一个运营大牛（一）：用户分层》），然后再把用户的层级设置会入社群的门槛，就比较合理了。

（3）要确保高价值的输出

看了我们上面热寂理论之后，我们都知道能量的不断补充才是一个维持社群生命力的基本要求。但这点貌似有点废话，大家都知道要高价值的输出，但不知道如何进行高价值的输出。

如何高价值的输出，可能需要综合看其他的篇章，在这里我们特别提出这一点的目的是：增强大家的判断。

作为一个决策层，如果我们还没有把握进行高价值的输出的时候，那么说明现在还不是做社群最佳的时机。

作为一个执行层，如果公司把任务交代下来，但我们判断下来暂时还无法提供高价值的输出，那我们首先要做的，就是和领导说明白其中的重要性，并且争取到公司相关的资源支持，千万不要傻乎乎的就去盲目的做了，否则的话，这个社群基本上已经宣告死亡。

事实上，一个高质量的社群确实不是掌握了一些方法就可以做好的，大部分做的好的社群，其创始人本身就是一个意见领袖，能够输出有价值的能量。比如吴晓波、逻辑思维等。

（4）输出要稳定，并且最好线上线下结合

输出要稳定是指我们的运营策略，或者是说我们对能量的合理分配。千万不要一下子把好东西全部放光了，或者很长时间不能提供有价值的东西，也就是做运营一定要先列计划，千万不能想到一出是一出。

在当下的互联网时代，直接的面对面的交流更容易促进人与人之间真正的情感连接。所以一些结合一些线下的活动是非常有必要的，比如见面会、分享会、交流会啊等等。不一定要很大张旗鼓很多人，群里面活跃的一批人，小范围的拉出来找一个小地方，喝杯咖啡，促进一下感情，然后多拍一些照片在放在群里，效果是相当好的。

（5）要有阶层，让高阶扶低阶，让部分用户成为管理者

等社群发展到一定阶段，社群作为一个组织，自然而然也会形成不同的类别。

意见领袖：一般就是社群创始人本人，或者是社群专门请来的坐镇大咖之类。联合意见领袖：一般也是属于领域内的一些专家，但只是过来偶尔坐镇一下，并提供一些细分领域的意见等。传播者：这是社群最重要的一部分群体了，可以认为是真正的粉丝群体，他们会自发的去宣传社群，为社群建设添砖加瓦。活跃者：活跃着就是指在社群中能够保持踊跃，积极回应的那群人。参与者：参与者虽然还不那么活跃，但还是能够保证能够稳定的在社群中。旁观者：这群人可能是刚刚进入社群，或者还不熟悉属于观望阶段。

大家仔细看一下，6、5、4、3其实也是代表了用户运营的拉新-留存-促活-转化。当我们看清整个社群的人员层级时，我们就可以采用相应的措施进行实施了。比如：

对传播者一定要及时的鼓励和奖励，并且要造成一定的仪式感，比如公开赞许，发一些特权等等，一方面鼓励他们，一方面刺激其他的人群。对活跃者应该进一步的引导期望他们能够主动传播，要造成一种组织感。比如邀请他成为社群的宣传大使，多邀请他们举办一些线下活动等等。对参与者应该主动的去关怀，提升他们对社群的归宿感。其实就是经常聊聊天，鼓动他们多说说话，多发表发表意见。对旁观者应该不断的去引导，消除他们的顾虑，提升他们对社群的参与感。

以上四种，我们都可以用高阶带低阶的方式去完成。比如：

给传播者一些福利和特权，让他们变成社群的管理者；让传播者组织线下活动邀请活跃者，使得活跃者慢慢也变成传播者；让活跃者主动联系一些参与者，发起话题，提升参与者的活跃度，使参与者变成活跃者。让参与者能够以新人身份主动发布一些内容，让旁观者消除顾虑，使旁观者变成参与者。

以上几点是社群运营中最关键的几个点。也可以说这几点的好坏，决定了这个社群的好坏。

最后我们来说一说社群运营的实施步骤：

第一步：确定社群的目的

明确好是哪一种类型的社群方式，如果是第一种辅助型，那么需要清楚具体应该辅助运营中的哪一个环节，如果是商业型，那么就要考虑一下市场的份额等宏观因素了。

第二步：围绕这社群的目的，建立起社群的目标和价值观

这两者还是有一点区别的，大部分情况下，目的是心里面想的，目标和价值观是喊出来的。但是我相信，一个真正伟大的社群，它的目的、目标和价值观都是一致的。

第三步：社群管理人员的构建

第一种辅助型社群的管理人员相对来说并不需要很复杂，一般来说 1-2 个人就足够了，一个偏日常社群的管理协调，主要是对事为主。另一个偏商务和联系，主要是和人的联系为主。有时互相搭档照应一下即可。

第二种商业型社群，其管理人员的构建就必须要复杂一点了，至少需要创建人（KOL型兼能量输出）、日常管理人（社群秘书型兼日常管理）、拉新人员（主要负责社群的宣传和推广）、若干合作对象（不同的场景下能够过来站台）。随着发展还要不断的增多。

第四步：确定社群的载体

这主要是指一些第三方工具，比如微信群、QQ群、脉脉群、论坛等等，并且根据后续的输出来确定是否要增加一些辅助功能。比如需要以后在微信群里做直播的，那目前的微信就没有办法满足需求了，就要借助一些如小鹅通、粉丝圈之类第三方工具了。

第五步：建立社群的规则

一般一个社群规则包括以下几部分：入群的对象（性别、年龄、兴趣之类）、入群的条件（是否邀请制、是否需付费等）、需遵守的规则（比如入群是否要改名，是否要发红包，是否要自我介绍等）、违规处理（比如乱发广告、辱骂吵架等等，并确定不同等级的处罚方式，如警告，警告满3次则踢出等等）等等。

第六步：制定互动机制和运营策略

互动机制一般是指当用户在社群里发生一些行为的时候，我们如何及时的去回应。包括自动回应和人工回应两种。自动回应就是一些常见的问答、照片、视频以及一些日常的签到、投票等，都可以事先设定好。人工回应就是一个预警机制，主要处理一些特殊情况。比如用户问了一些刁钻的问题，或者用户之间发生了争吵等等，那我们应该在什么样的时间内，运用什么样的话术进行化解，这些都要准备好。而运营策略就像上文所说的，评估自己的产出能力，合理的分配，制定计划实施并持续的记录好相关数据，为后续的策略做好铺垫。

第六步：用户的筛选并裂变

完成了以上几步准备工作之后，即正式进入到用户的引流工作了。对于辅助型社群来说，一般都有现有会员进行导入；对商业型来说只能想办法先积累第一批种子用户导入了。

随后，除了常规的运营之外，我们还可以通过一些社群的裂变，来在短时间之内快速的积累用户，关于裂变，下一篇会中单独进行介绍。

第七步：变现

当社群发展到一定程度之后，我们最终还是需要去考虑如何让其变现。如果第一种辅助型社群，可能完成了任务就能够帮助主营业务产生增长；如果是第二种商业型社群，那就必须自产自销，一般会通过会员收费、打赏、众筹、广告、电商之类的方法实现变现。

第八步：复制

这一步主要是针对第二种商业型社群，作为一种的商业模式如果小范围成功了，必然要考虑到扩大规模，那么这时可以通过一些人员的扩充、产品的扩充、或者构建媒体矩阵的方式进行复制了。

到这里，我们把社群全部说完了。社群是运营的一种方法，真正能把社群做的好、做的长久的，还是需要我们能够产出有价值的能量、一种真正能够在口碑中传播的能量，否则，纵然风光一时，也只是昙花一现。

小结

做社群首先要看准定位，明确好社群的目标及意义。随后聚集起一批人，围绕着一个方向，一起去创造一些能够产生价值的事情，才是一个好的社群。当我们完成这些之后，我们就应该想到如何把这种能量能够传递给更多的人，这时，裂变就非常有用了。敬请关注下一篇 ：如何成为一个运营大牛–方法篇（四）：裂变

摘要：用户成长体系的战略定位，或者说承担的最大的使命就是“增加用户的离开成本”。

用户分层和用户成长体系的区别：

用户分层是一条暗线，是我们对用户做的，但用户本身不知道。

用户成长体系是一条明线，是我们公开给用户并且希望和引导用户去做的。

用户分层让我们更有效的驱动用户；用户成长体系让用户更有效的驱动自我。一个外因一个内因，是我们驱动用户运营的两条主线。

其实用户成长体系在我们的生活中非常常见，几乎每一个成熟的产品都会有一套比较完善的用户成长体系。

如等级体系、积分体系、财富体系、任务系统、徽章系统，而成长的方式也有很多，如消费、每日签到、做任务、发文回帖、活动互动等等，如果把这些种类和功能全部列出来，可能有成百上千种。

说到这里，我们就必须先要从上而下的来思考一下用户成长体系的战略定位了。其实，用户成长体系的战略定位，主要分两种，而且两种有明显区分：

第一种：用户的行为产生了用户的成长。那我们要做的，就是要让用户的成长转化成用户的行为。

第二种：用户的成长触发了用户的行为。那我们要做的，就应该让用户的行为能转化成用户的成长。

第一步：制定级数

制定级数没有什么标准。一般来说，我们这里说的第一种“辅助型”的话，级数就不需要定的很多，如天猫、滴滴之类，规则也不用太复杂。而第二种“产品型”的话，级数就要相对的多一点，如游戏或者一些UGC的产品，规则也可以五花八门一点。这是由战略定位决定的。

这里面的小技巧是“入口不能太难，出口不能太容易”。这个容易理解，从大部分人的思维习惯上来说，入口太难了，直接就把有些人拒之门外了；出口太容易了，有些优质的活跃用户很快就到顶点了没追求了，就会容易流失。在这里可以参考黄金分割数列（也称斐波那契数列），它是一个呈指数型上升的一个数列，就很符合我们的要求。

当然在实际工作中，还是要综合考虑的。比如一个产品有很多用户达到了体系的中后期的时候，如果还是保持中后期的难度就会打击很多人的积极性，这个时候就要增加级数，并且降低之间的一些级数的难度了。

第二步：设定关键指标

关键指标不一定只有1个，但是一定要有权重。

关键指标非常重要，大家可能觉得这个东西不知道怎么定。其实，就像上文说的，一个产品在用户身上获取的就要三样东西：钱、时间、知识和资源。我们觉得哪样东西对我们最重要，那么这个就是我们的关键指标。

就好像如果我们是一家电商，或者是一家线下的餐厅，我们要做我们的会员成长体系，那就是看的关键指标就是消费金额是不是。若哪个用户不消费，就算天天在我们店里逛或者在餐厅门口蹲着，咱们也不会给他打折啊，说不定还会把他当成蹭wifi的赶出去。

同样，如果我们的关键指标是用户量、日活或者是内容数量的话。那用户刚刚的那些行为对我们就很有用了，我们也很愿意为用户的那些行为给予相应的回报（即用户成长）。

第三步：规划用户行为

我们知道我们的关键指标之后，我们就要规划出围绕这个指标的各种用户行为了。

比如，用户量是我们的关键指标之一。

那么，很多关于用户注册的行为，对我们来说都是非常有用的了，我们也应该把用户发生这种行为，考虑到他相应的成长体系中去。我们就可以把这些行为列出来，比如：完善用户信息、绑定手机、绑定邮箱、完善头像等等。

比如，日活是我们的关键指标之一。

那么一些体现活跃度的用户行为，就必须考虑到成长体系中去了。比如：登录、签到、连续签到、点赞、评论、收藏、转发等等。

比如，内容数量是我们的关键指标之一。

那么一些增加内容的用户行为，就必须考虑到成长体系中去了。比如：发帖、撰稿、发小视频、在线直播时间等等。

如果，销售额是我们的唯一关键指标。

那其实，上面的这些其实都不是太重要了。主要考虑的就是付了多少钱而已，我们平时的一些代理商政策，微商的加盟政策等，都是属于这种。

第四步：行为量化

到了这一步，我们要做的就是把我们规划的用户行为，进行量化，再把量化好的数值和成长体系中的升级数值进行匹配。我们分几步走：

先把用户行为，统一成一个数，比如积分、经验值、成长值等等。

然后把每一个用户行为根据我们的权重去设定成一个数值，比如签到1分，发帖2分等。

然后模拟一个用户的行为途径并计算出每日获取数值的数量。即模拟一个用户实际操作一遍，看看一天至少、平均、最多能获得多少数值。

根据我们的产品周期以及我们期望的每个用户多久升级，确定好每个用户行为的数值和升级数值的标准。比如通过第三步我们算出一天最多拿50分，如果我们希望10天左右某一级，那我们就可以设定某一级的升级要求为500分。

这个由于篇幅太长就不举例了，我们只需要把握两个关键点：

用户的不同行为根据我们的实际需求，要设定不同的权重。

把控好数值的上限。

特别是第二条，通货膨胀大家都知道，钱多了就不值钱了。同样积分、成长值什么，太容易得到了用户也就不珍惜了。所以，积分也好成长值也好，特别是对第二种产品型用户成长体系来说，如何成长并不是最重要的，最重要的是要成长后要对用户产生价值，对用户产生诱因，让用户有持续成长的动力，让用户愿意不断的为此付出金钱和时间，才是最重要的，所以进入到我们下一步。

第五步：诱导用户去完成这些用户行为

这一步也是用户成长体系最核心的部分了，之前说的，如果是辅助型的用户成长体系，那其实要完成这一步是很难的，商业模式决定了。如果是产品型的用户成长体系，这一步就是产品成败的关键一步了。

在我们前面的《结构篇｜如何成为一个运营大牛（四）：一图览运营》中，我们曾经说到过一个用户的“成本和获取”的概念。同样，在用户成长体系中，如果是用户自我驱动型的成长，那么在用户希望成长的那个时候，他也会考虑两样东西：成长的成本，成长的获取。

比如，在游戏里面，用户化500块钱买一把武器得到了一次成长。“500块钱”就是成本，“这把武器”就是获取，但武器本身并不是唯一的获取，“有了武器之后驰骋江湖的快感，人群中的羡慕，游戏中地位的提高等等”那才是用户真正的获取。只有当用户的感知中，获取>成本的时候，用户才会去付出代价去成长。

而我们要做的，就是增大用户感知的获取，降低用户感知的成本。就要从用户的两个角度去考虑：属性和人性。

（1）属性

任何一个产品都有其针对的人群，而每一个人群期望获取的东西是完全不一样的。同样一双限量版运动鞋，送给一个喜欢运动的人和一个不喜欢运动的人，这两个人对于同一件事情的获取感知是完全不一样的。这也是我们常说的“用户画像”了，在其他篇章也说过很多了，这里就不赘述了。

（2）人性

本质上所有的用户的运营都是为了满足用户人性的需要而存在的。

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了解经济学常见理论以及谙熟消费心理学，是产品运营进阶路上的必做功课。

上一篇老付拿自己15-16年运营的一款产品做案例讲解了（用户运营：从零到二十万用户产品的AARRR模型），反响不错，其中有一位较知名的产品朋友问我什么是沉没成本，希望我能把产品设计中的用户心理学讲解一下。

那么这一篇就来说说：产品运营中必知的三个用户心理及行业应用案例：沉没成本、禀赋效应和诱饵效应。

不管是作为产品经理还是运营，适当了解经济学常见理论以及谙熟消费心理学是进阶的必做功课。

话不多说，还是老规矩，全篇结构如下：

产品运营中的沉没成本及行业应用案例分析（关键词：沉没成本、损失规避、机会成本）产品运营中的禀赋效应及行业应用案例分析（关键词：禀赋效应、心理账户）产品运营中的诱饵效应及应用案例分析 （关键词：诱饵效应、比例偏见）产品运营中的其他常用经济学理论（关键词：羊群效应、心理账户、锚定效应、比较优势、边际成本、路径依赖、墨菲定律）

一、产品运营中的沉没成本及行业应用案例分析

对于沉没成本，老付个人觉得实在是太太太重要了，不仅仅是对于做好产品或是运营，甚至有种说法叫对待沉没成本的不同就是富人和穷人思维的不同。沉没成本是个经济学名词，老付举个例子就很容易记住了：

假如你花了30块钱看电影，这电影却不好看，钱也不可能退回来，你是付出更多的时间忍受这部电影，还是干脆中途退场？

经济学上有种说法叫“沉没成本”，我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost），穷人思维往往过于看重“沉没成本”，而富人思维却恰恰相反：花钱，要么是为了赚钱，要么是为了享受，两样都不占，就不值得白白浪费时间。

所以，对于产品运营人，我们通过这个经济学概念需要认识到你的用户在产品中产生任何行为或者触发任何动作，不仅看对自己有没有好处，而且更看重过去是不是已经有过投入。接下来，老付还给大家看一个有趣的用户心理图来加深这个感受：

纵坐标对应的“主观状态”也就是用户的“心理感受”：痛苦或快乐；横坐标是“客观状态”即客观状态变好或变坏；在原点附近，第三象限比第一象限更陡峭，说明什么呢？说明当客观状态变差也就是“损失”导致的负面情绪（痛苦难受）比客观状态变好也就是“收益”导致的正面情绪（幸福快乐）更强烈，这个在消费心理学上也有个理论叫“损失规避”，人们对“失去”比对“得到”要敏感得多，这个有炒股经验的朋友估计体会很深。

那么老付讲完后，大家应该对于沉没成本已经有了基本的认识，那么对于沉没成本在产品运营中的应用，应该有两个角度：

产品研发体系设计及团队管理中：对内的管理和成本核算中，就不能只考虑项目人力成本、硬件成本等会计成本，同时还要充分考虑到沉没成本对于团队的影响。例如，产品迭代过程中遇到研发延期导致不能及时交付或是产品生命周期切换中发生了用户需求的改变（详情见老付第二篇用户运营）导致产品方向发生改变，此时是要保证进度继续研发还是重新需求评审？往往在做这个判断的时候，可能会因为顾忌沉没成本，而坚持继续原计划，往往会导致更大的损失，甚至会牺牲掉机会成本。用户的AARRR模型中：还记得老付上一篇讲到促活做DAU时提到的三点：1、构建用户成长体系 2、组建用户激励体系 3、利用好用户的沉没成本。那么我们就拿目前互联网DAU最高、最赚钱的两个行业游戏和电商做案例分析，看看沉没成本如何应用到外部中：

游戏：

累计签到奖励是个典型的利用用户沉没成本做DAU的例子，游戏圈两个做DAU的超级武器，另外一个禀赋效应稍后讲解。对于累计签到奖励，老付觉得没啥讲的，如果你理解了上面老付的解释，这里我相信就明白为什么像老付这种只是在碎片时间实在无聊才会玩游戏的人曾经还是连续半个月每天登陆签到领取一款FPS手游的奖励了。真不是老付念想着这些金币和武器多稀罕，只是因为前面签了第一次，第二次，后面哪怕不玩这游戏了也要坚持签完才对得起前面的时间和感情。游戏中利用沉没成本做产品和运营设计的实在太多，包括送周/月排行榜奖励、定时特权、时长换金币甚至大到免费进场玩都可以说是用户沉没成本的应用。

电商：

很巧合的是，老付刚写到电商案例打开手机淘宝时，首页出现浮动遮罩层是一个免费送话费很诱人的广告，老付本能的点击进去，看到的是可以免费送话费的字样，然后就自动跳转到登录界面（原谅老付再打开找不到没法截图了），操作一番后发现是套路，但是老付在写稿子突然这么一搞折腾半天最后告诉我只是充值有优惠，想着也正好手机没钱了，就充了吧，这就是一个利用用户沉没成本来最终成交的实例。

还有一个也是老付亲身经历的案例，在一次某东上购买了汽车保养物品后大概几百块，突然短信和app push给我说送我一张100元限时免费抵用券，老付也是老司机了，只是点进去试试，发现还真是可以全额抵用，只是满200可用，到这里，老付觉得也还可以接受，点使用后发现只能是专场，到这里老付隐约觉得不对劲了，可是想着花了几百块才有的券就当对折网购吧，直到最后老付把某个商品的标价在百度查询才发现标价正好翻了一倍：（，好吧，讲真如果不是老付最后多个心眼，还真就买了，就因为想着花了几百块购物才换回来的抵用券不能浪费了。换过来，如果是一开始就送，谁都知道是套路。

总结：你选择的方向永比努力重要，对内在体系设计、成本控制和团队管理中，要正确看待沉没成本，不要因此丧失机会成本。对外在用户AARRR模型中，则相反，应该让你的产品设计充分提高用户的沉没成本，让他们有着类似“不得不”“不买划不来”的心态最终形成转化。

二、产品运营中的禀赋效应

所谓禀赋效应（Endowment Effect），是指拥有一件东西会让你高估它的价值。在人们拥有一件东西之后，人们会倾向于认为，自己拥有的事物比别人拥有的同样的事物更有价值。还记得老付上一篇针对A产品用户需求的冰山模型吧，不记得的童鞋可以再回顾一下：（用户运营：从零到二十万用户产品的AARRR模型）：

其实这些所有需求都源于用户心里深处的禀赋效应，无论是安全的视频、门禁还是校车到定制相册、积分换购，都是源自对自己的孩子或中意作品的禀赋从而产生由内而外的需求分层。因为这个比沉没成本容易理解，所以老付就不过多讲理论，还是看行业案例应用：

游戏：

上一点老付提到过，个人认为游戏行业做DAU两大超级武器，禀赋效应和沉没成本。如果你不信，你看看为什么大部分游戏的首页打开界面一般都是先登录领奖励，然后醒目位置告诉你，你和你的好友实时排名加上邀请。试想一下，有多少朋友是跟老付一样，为了登到好友周冠军而奋战甚至充值买金豆顺道秀秀你的角色秀呢？无非就是每个人都认为自己的技能强、角色靓、装备牛，寻求他人对自己禀赋的肯定。用的极致的算是qq的王者荣耀以及网易的阴阳师了，多少用户是冲着自己角色的皮肤而去的呢。

电商：

大家可能觉得奇怪，不是说电商吗？别急，这张图是釣船茶屋座魚发迹于福冈县，目前在全日本总共拥有13家店面。餐厅以“自己吃的鱼自己钓”为品牌特色，为食客提供独特的垂钓服务，并以此塑造强而有力的品牌标签，成为消费者聚会的绝佳选择。为什么？无非就是鱼是顾客自己钓的，所以能不香吗？

所以在电商中，实在太多的应用了，例如免费试用、体验后付款包括让聚美起家的30天拆封无条件退货，都是平台用户的禀赋效应的应用。

总结：孩子都是自己的好，不管是利用排行榜，PK榜以及明星相打分，都其实是利用了用户内心深处的禀赋效应，没有人会不喜欢被人夸被人赞被人肯定，产品运营要做的，就是充分放大这个心理。

三、产品运营中的诱饵效应及案例分析

先看看百科的说法：“诱饵效应”（decoy effect），就是指人们对两个不相上下的选项进行选择时，因为第三个新选项（诱饵）的加入，会使某个旧选项显得更有吸引力。被“诱饵”帮助的选项通常称为“目标”，而另一选项则被称为“竞争者”。这是老付想说的第三个在产品运营中很重要的消费心理学概念，在讲这个之前，老付还想提另一个很相关的“比例偏见”：指在很多场合，本来应该考虑数值本身的变化，但是人们更加倾向于考虑比例或者倍率的变化，也就是是说人们对比例的感知，比对数值本身的感知更加敏感。例如：同一款闹钟，A商店卖100元，B商店卖60元，很多人会选择花10分钟的时间，从A商店到B商店去购买闹钟，来节省这40元。同一款名表，C商店卖6600元，D商店卖6550元，同样10分钟的路程，而且可以省50元，但很多人仍然会在C商店购买名表。

看图说话：

这个就是诱饵效应的最著名测试。大家是不是觉得很眼熟，因为互联网这个应用到处都是。

到产品设计上，看看这个图，你会选哪一个呢？你觉得产品设计者是希望让用户在哪一个产品上转化呢？欢迎加老付微信讨论。

总结：如果你想用户买A或者C，那么一定要提供一个干扰视线的B，产品在原型UI以及运营定价上，都应该利用诱饵效应在页面对用户进行转化导向，而非让用户陷入两难，那样只会让犹豫不决的用户流失。

四、产品运营中的其他常用经济学理论

除了本篇老付重点提到的三个经济学理论以及附带的理论之外，还有很多我们也需要去了解和运用到产品运营中去的，比如：羊群效应=KOL；心理账户=用户成长体系；锚定效应=用户激励体系；比较优势=团队管理；边际成本=用户画像及市场政策；路径依赖=用户忠诚度；墨菲定律=风险控制。有兴趣的话，大家可以跟老付私下探讨。

以上就是老付关于产品设计中必知的三个用户心理及行业应用案例，欢迎大家看后与我交流。

作者：付如涛，互联网产品&互联网运营专家。

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题图来自 unsplash，基于 CC0 协议

本文作者简单地讲述了B端产品上的用户，一起来看看~

一、识别你的对象

B端产品对运营人员的要求更高，因面向的用户更加复杂和多维，每一个方向的用户其诉求都不一致。准确地识别你当前动作面向的用户，是B端运营同学时刻要提醒自己的一点。

1. 第一运营对象：老板、企业主、有决策权的人，买单的人

这类人群的需求不外乎以下三点：提高效率、降低成本、为其消费者提供更好服务。

2. 第二运营对象：管理员、可能占据某些关键岗位，可能没有很高的决策权，但是也是至关重要的人群

这类人群的需求主要有：出色完成岗位工作、工作成绩突出获得升职加薪、获得个人成就感、简单清晰事少有价值（你就想，这类人群的需求跟每一个职场人士一毛一样）

3. 第三运营对象：产品的使用人，普通员工，没有决策权，只能领导让干啥就干啥

这类人群的需求主要有：你提供的产品简单易上手、让我工作更简单，让我可以多点时间划水，让我可以不增加负担的工作，让我可以早点下班回家爽。这些用户可能占据了你的产品日活的大部分，其实全程蒙蔽，“这是啥东西，为什么我要用这个？哎呀好烦又是来压榨我们的”、“公司还用这个哎，还蛮高大上的”——跳槽换工作之后，新东家没用这个产品，立马卸载app，取消关注公号。

基本上你所面对的人群分为以上三类了。不同的人群，决定着你每一次的行为动作应该采用怎样的基本逻辑、策略和方法。

二、面对不同对象的基本策略

1. 第一运营对象

首先寻找能够接触到这些人的渠道，如果你发现很难高效的接触到这批人，那可能需要先放弃对于这一类人群的运营了。这些人虽然买单了，但是可能完全不或很少出现你的产品上。

一般情况下，可能在哪些渠道或通过哪些方式寻找到这些人群呢？——这个问题的回答就是目前很多B端产品经常在做的一些事情。

参加各类型大型会议、峰会、展会等

主办大型论坛、峰会、会议等

各类型广告形式：楼宇电梯广告、报纸电视广告等

以自主办来说，钉钉至今已经举行过数十个城市的钉峰会，甚至于挂名深圳卫视的《超级发布会》，腾讯云每年都会举办的《腾讯云+未来峰会》等都是常见的手法。在这一环节，你会发现，我们所理解的互联网线上运营方式似乎存在感很低，甚至似乎不那么重要。而这些展会、峰会、论坛等玩法，似乎也是传统企业的传统营销手法。

因此，在这里，工作人员的职责就是实现更高品牌打造和曝光，获取更多的新客咨询，完成此后的一系列动作。不必过多纠结你的工作称呼和实际工作内容的疏离感。没错，你这个时候就是一个带有充分互联网思维的市场策划人员。

这个环节看起来似乎是那么的“传统”，组织各类型活动或广告的产出数字似乎也没有那么亮眼，跟动辄数百万上千万的PV、UV相比，似乎弱爆了。

没关系，事实就是这样，这个时候你不是在刷数字。

这个阶段的运营目标可以理解为：拉新。只不过这里的拉新方式与C端产品大不相同。

2. 第二运营对象

当你能够接触到这类人群，恭喜，他已经是你的用户了。正在试用或准备试用或试用了一段时间即将得出试用报告汇报给领导。那怎样才能做好这部分人群的运营工作呢？或这一阶段你的运营目标是什么呢？这部分人群需要满足的心理是什么呢？

职场人的心理无法就是：

我出色高效的完成了工作

我的工作内容繁杂且重要

我想获得上级的认可，继而加薪升职。

对应的策略就是：

打造目标群体范围内的KOL：制作案例、峰会邀请演讲分享、将其打造为标杆；官方举办各类型的赛事；各类型的线上线下小型社群活动

协助输出其工作内容和报告：月度、季度、年度报告等，满足一切“炫”的心理；

打造上下级之间的沟通桥梁：产品上的社交属性特色。给予其更大范围的曝光。

在对这部分人群的运营，不仅是拉新，也不仅是促活，更多的是转化和获取。需要从用户方获取的是给产品的认可和背书，对其上级决策方、对其下级影响方、对外部平台方等，全方位的背书。

做好这部分人群的运营工作，需要花费更高的耐心，做好用户运营，与用户达成一片是最重要的。给予用户充分的反馈（精神和物质），是基本的思路。

剩下要思考的，就是根据自己产品调性，确定怎样有理有据的做好用户反馈。

3. 第三运营对象

这部分人群就是B短产品上的C端用户了。当然很多B段产品可能并没有这部分群体，根本就不存在这些人群。那逻辑就更为清晰和简单，更有调性和风格的、更聪明和务实的做好前面2类人群的运营就好了。

那么继续说这部分人群，这部分人群与传统C端产品最大的区别就是，被动使用。并非出于主动意愿的使用你的产品。但是这部分用户的心理模式还是比较清晰的，因此传统C端产品的运营手法就可以用上来了。

运营比较清晰：各种名目的发红包、优惠券、以及各种类型的精神奖励，获得用户的日活，让用户能够保持至少是愉悦不那么抵制的心理，持续登录你的产品就OK了。传统的线上活动运营方法，根据各大热点、节假日，能蹭上就蹭上，不要放过和错过任何一个和你可以沾边的机会。开工大吉了，年终奖了，送祝福了，许愿了。

产品也要做好配合，比如移动办公类型的B端产品上，给用户打卡时候分享的动机，即满足了他炫耀的心理，也满足了你想要曝光的目的。

同时要注意的，就是以第一二类运营人群为出发点的，对第三类人群的运营。就是帮助上层用户对普通使用者的运营。这是一个员工关怀的工具，而非一个压榨劳动力的工具。这是要传达的基本思路。

这一篇基本笼统地谈了一下B端产品上的用户；下篇我们具体分析几个B端产品，来看下他们是怎么做的。

本文由 @迪迪点点滴滴 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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今天，我们一起来了解下运营的概念及身为运营要做些什么.

Q1什么是运营？

从广义的角度上说，一切能够进行产品推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都叫运营。细一点的可以把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。

围绕运营/运营人员的成长，就先要理解产品技术与运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。产品：把东西想出来；技术：把东西弄出来；运营：把东西用起来

根据产品类型的不同，运营的方式也不尽相同，但运营的核心目的只有一个：让产品活得更好、更久。

Q2运营要做什么？

无论你是初级小编还是运营总监，coo，最关心的东西，从头到尾只能有一点：拉新、留存（弄来用户，然后持续的留住他们）。你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作（包括你的团队成员的工作）都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。

看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果”的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。

Q3如何拉新、留存？

1）找到用户在哪

用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品。

2）以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品

市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。

3）让用户持续用你的产品

用户运营，社区运营

4）跟用户在不用产品时候保持联系

召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。

Q4什么是用户习惯？

运营层面的用户习惯，是帮助用户适应运营节奏并形成习惯、对运营活动形成期望。

Q5培养用户习惯，运营人该怎么做？

1）将自己的运营计划从1天、1周，提高到1月 、1年的周期。

2）对关键节点进行长期运营运营策略设计

3）保持与产品人员、开发人员的沟通，善用资源

4）养成观测数据的习惯

5）保持对竞品的关注，做差异化的运营准备